文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng)特約作者 鄒通

不久前，職餐發(fā)布的《重慶一知名餐飲老板凌晨留遺書，疑似跳江失聯(lián)：實在是撐不下去了》，引發(fā)無數(shù)餐飲人共鳴。

疫情重創(chuàng)餐飲業(yè)，每個餐飲老板都像在鋼絲上行走，面臨著前所未有的壓力：有人困在局中，借錢發(fā)工資，餐廳打地鋪，賣房賣車抵押付貨款；有人揮淚離場，血本無歸，多年積蓄和努力一切“歸零”……

此中痛苦只有餐飲人自己知道，好好活著成為彼此勉勵的話語。

說不出的“無奈”、道不明的“苦撐”，當(dāng)我們在惋惜重慶這位餐飲老板被逼入絕境的“不容易”，其實也是在為自己疫情下的餐飲生存嘆息。

疫情下三大壓力，

讓餐飲人愁白了頭發(fā)

“壓力好大，又不得不面對”，這幾乎已經(jīng)成為所有餐飲人的心聲和境況。

有多少餐飲人在深夜無人時痛哭一場緩解積壓已久的“壓力”，可白天又不得不重新“工作”。

三重壓力下，讓不少餐飲老板愁白了頭發(fā)。

1、每天一睜眼就要面臨的“成本壓力”

成本分兩種，一是固定成本，每月固定支出的錢。譬如租用“物理空間”的租金成本、租用“員工時間”要支付的人工成本、購買原料要支出的原料成本。

另一種成本是變動成本。如獲客成本、交易成本以及時間成本。獲客成本是獲得一個客戶要支付的費用；交易成本是顧客在交易期間所發(fā)生的成本；時間成本是老板管理餐廳、培訓(xùn)員工所消耗的時間成本。

這些“成本的疊加”，讓許多餐飲經(jīng)營者面臨著巨大的經(jīng)營負(fù)擔(dān)。固定成本讓餐飲經(jīng)營者時刻關(guān)注成本，生怕“破產(chǎn)”，讓身心處于財務(wù)的高壓之下；變動成本讓餐飲人時刻面臨各項經(jīng)營的負(fù)擔(dān)，深刻處在焦慮之中。

2、防疫常態(tài)化下封控不確定的“模式壓力”

在疫情下，許多餐廳營收受到了巨大影響。譬如每一次疫情的突發(fā)，流量直線下降，堂食被叫停。即使轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣，生意依然未必有起色。

即便是海底撈這樣的“龐大大物，面對疫情也無奈“自降身價”賣早餐、快餐等；喜茶這樣的“茶飲巨頭”，面對茶飲行業(yè)的“極端內(nèi)卷”，也要無“選擇降價”，走以前“瞧不上”的中端市場。

之所以如此是因為：過去舊有的、機械式的生意模式，不再適應(yīng)多變不確定的環(huán)境。這就造成了“模式壓力”，死死壓著許多餐飲經(jīng)營者。

3、應(yīng)對變化自救無門的認(rèn)知“壓力”

“變化”的到來總會造成生意的兩級分化：有些品牌的生意一落千丈如海底撈、星巴克等，有些品牌逆襲翻盤如甜啦啦、瑞幸和蜜雪冰城等等。

之所以疫情下，生意會出現(xiàn)兩極分化，是因為餐飲經(jīng)營者認(rèn)知層次不同導(dǎo)致的。在面對變化和不確定時，感到迷茫和無助，無法快速掌握趨勢，從而做出準(zhǔn)確、及時的決策。

餐飲人該怎么“降壓”？

餐飲人想生意逆襲翻盤，就要想盡辦法降“壓”：在成本、模式和認(rèn)知上進(jìn)行重構(gòu)。

那怎么才能紓解壓力呢？我總結(jié)了一些思路和方法，和各位餐飲人探討。

1、降低時間成本，突破成本“壓力”

關(guān)于“成本”，網(wǎng)上有許多是討論固定成本和變動成本的，卻很少討論時間成本的，這篇文章我們就集中討論一下“怎么降低餐飲經(jīng)營者的時間成本？”。

因為時間成本，直接影響著餐飲人是否可騰出時間了解疫情的變化，找出解決方案，并擺脫疫情的困擾。

“降低時間成本”，最好的辦法便是，餐飲經(jīng)營者“一份時間多次出售”和““購買”別人的時間”。具體怎么操作？

a.經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化，培訓(xùn)視頻化，一份時間多次“出售”給員工。

一些餐飲經(jīng)營者，管理上所有的細(xì)節(jié)都要“親自操刀”，如一對一員工培訓(xùn)。這樣的結(jié)果是我們將所有的時間“打包”給了員工，留給自己真正進(jìn)行提升和思考的時間少之又少。

那餐飲經(jīng)營者可以將自己過往的運營、管理、產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗梳理出來，變成標(biāo)準(zhǔn)化的手冊。再將其拍攝成視頻，分發(fā)要培訓(xùn)的員工。這樣做的原因是將我們單位的培訓(xùn)時間壓縮到了視頻，讓員工無限次去看。然后，餐飲經(jīng)營者再針對性按照員工反饋針對性的輔導(dǎo)。這樣以一份培訓(xùn)時間“出售”給員工的培訓(xùn)方法，可以讓餐飲經(jīng)營者剩下更多時間對餐廳未來方向進(jìn)行思考。

b.使用工具，讓單位時間可以服務(wù)多個客戶。

另外，一份時間多次出售，還可以讓自己在固定的時間，同時“服務(wù)”更多的客戶。

如使用企業(yè)微信+社群，一個社群運營人員，可是同一工作時間為幾千個客戶做“服務(wù)”；抖音和視頻號直播，主播可以同時“一對多”展現(xiàn)新品信息。

C.將工作交給“有能力的下屬”，購買他時間。

疫情下更要學(xué)會放權(quán)，讓有能力和有責(zé)任心的員工，用“他的時間”替代老板做一些工作，以此來讓老板有更多時間去做“戰(zhàn)略性的思路”和“有價值的決定”。

如海底撈張勇，在疫情前全權(quán)把控海底撈，可疫情后，因為其決策失誤，盲目擴張，導(dǎo)致海底撈三年的收入賠了進(jìn)去。事后，張勇將權(quán)力下放給下屬“楊麗娟”，讓楊麗娟用她的才華和時間繼續(xù)推動海底撈，而自己則退居幕后，用更多的空閑時思考海底撈的未來結(jié)合和戰(zhàn)略思考。

2、重搭模式，突破模式“壓力”

過去餐飲經(jīng)營者的生意是被動性的生意模式：顧客有需求再尋餐廳。

譬如，顧客有需求，找線下餐廳，或跑美團看優(yōu)惠，再看找餐飲經(jīng)營者否。這樣的結(jié)果相當(dāng)于餐飲經(jīng)營者將生意主動權(quán)拋了顧客：坐等客戶的“榮幸”才有利潤。

所以，餐飲經(jīng)營者要主動出擊拿回生意主動權(quán)，降低餐廳生意的不穩(wěn)定性。那具體怎么做呢？

a.用私域掌握客戶運營的主動權(quán)。我們有沒有發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：疫情后的瑞幸推出爆款概率有所增加。比如譬如它的椰云系列咖啡，一經(jīng)推出，刷爆了朋友圈，還賣出了一億多杯。其實這一切要歸功于它“私域”的生意模式：以社群+APP+公眾號+小程序的構(gòu)建顧客池，降低和顧客群體的距離，掌握用戶需求的主動權(quán)，主動推出符合用戶需求的新品、優(yōu)惠和套餐以及活動，以此來擺脫疫情對生意的影響。

其實，很多大牌餐企，主動擁抱“私域”，其實也是為了將客戶群，放到自己可自主掌控的“流量池”中。在這里，可以經(jīng)常接觸客戶，收集需求，調(diào)整產(chǎn)品策略；用企業(yè)微信細(xì)化“客戶標(biāo)簽”，策劃針對性的活動，刺激需求，產(chǎn)生消費。

除了私域能掌握“客戶運營的主動權(quán)”外，將店開在社區(qū)中也可以。比如江西南昌的火鍋品牌辣子千紅，在大多品牌再搶核心商圈的流量時，把店開在了距離消費者最近的社區(qū)，疫情來了，它的加盟店存活率高達(dá)90%以上，生意恢復(fù)遠(yuǎn)超那些商場品牌，更是逆勢開出200余家店。因為將社區(qū)品牌，將店開在了社區(qū)，縮短和顧客的“物理距離”，可以及時掌握客戶動態(tài)，調(diào)整品牌運營策略，應(yīng)對各種突發(fā)狀況。所以，餐飲經(jīng)營者定要想盡各種辦法，縮短和顧客群體的“空間和情感”的距離，掌握經(jīng)營的主動權(quán)。這樣餐飲經(jīng)營者才能依靠手中的顧客群來實現(xiàn)生意的“逆風(fēng)翻盤”。

b.不斷設(shè)置活動、推出新品刺激用戶進(jìn)行需求。在線上不是顧客找餐廳，因此他們的需求是模糊的、不確定的。這就需餐飲經(jīng)營者想盡辦法刺激他們的消費需求。

最好辦法便是福利+活動+新品+套餐+游戲化。福利可刺激顧客“占便宜”心理；活動可讓顧客有參與感；新品+套餐可刺激顧客轉(zhuǎn)化；游戲化可避免顧客產(chǎn)生無聊心理。

c.根據(jù)顧客群體延伸開發(fā)附加價值的產(chǎn)品和服務(wù)。西安有一家咖啡店，叫做一杯橋，主營業(yè)務(wù)是精品咖啡。疫情來后，它同一條街道的咖啡店，生意都一落千丈，一跌再跌。唯有它家的生意依然穩(wěn)如泰山。

這是因為它獨特的生意模式：以咖啡作為賣點，篩選出更多精準(zhǔn)的客戶群，導(dǎo)入“私域”中去，進(jìn)行頻繁的接觸。

再在接觸中，不斷挖掘用戶的細(xì)分需求，經(jīng)常長期的接觸，該店老板發(fā)現(xiàn)店面的消費者大多數(shù)為上班族，平時壓力大，希望晚上有個地方和朋友安安靜靜喝口小酒、聊聊天，為此，老板便在咖啡館的基礎(chǔ)上，延伸出了另一種生意模式：咖啡+酒。白天賣咖啡，晚上銷售酒，咖啡館的“第三空間”用作“社交的地方”。

不僅如此，為了增加客戶群的粘性，它舉辦了一些有附加價值的活動：針對單身的客戶群，舉辦相親聚會；針對讀書的愛好者，開展讀書分享會；針對咖啡愛好者，邀請他們現(xiàn)場制作咖啡；針對金融愛好者，策劃金融講座。這家咖啡館的經(jīng)營模式，正好給許多餐飲經(jīng)營者一個啟發(fā)：好產(chǎn)品和社群只是聯(lián)系顧客群體的“中間紐帶”，他們的衍生需求背后有更大的盈利空間。

此外，除了線下生意可以去做“生意的延伸”，外賣也可以在某種情況下，依然可以延伸細(xì)分需求，開發(fā)產(chǎn)品，提高利潤率。如國外有一家餐廳，疫情期間做不了堂食，但是他們發(fā)現(xiàn)他們的客戶群體中經(jīng)常有人抱怨：“在家做飯，太麻煩了”“想自己做飯，又不會做”。為此，他們根據(jù)這些需求，以“外賣+半成品+烹飪教學(xué)”的方式提出了各種類型半成品外賣盒：菜館的各種菜品被制作成半成品，降低操作難度；配送采取外賣，減少了“疫情期間的接觸”；盒中內(nèi)設(shè)了小紙片，上面有烹飪的具體教程，打消了消費者“在家不會烹飪的擔(dān)憂”。這款外賣盒推出來之后瞬間火爆了市場。

d.提供豐富多樣的選餐和就餐場景。倘若店面只有堂食和外賣一種就餐場景，店面的生意是很不穩(wěn)定的。只有外賣，一旦外賣平臺改變政策，外賣店收入就會大打折扣；只能堂食，一旦疫情反撲，”堂食店”就會一落千丈。

面對這樣情況，我們就要提高豐富的選餐和就餐場景。譬如許多咖啡店，消費者可下單后，選擇外賣配送到家，也可線下取餐，店內(nèi)飲用咖啡，或者帶回公司。

多重的就餐和選餐場景，讓店面的生意面對不可確定的因素更加靈活。疫情來了，線下下單+在家或公司就餐的方式，可以幫助我們將損失降低最低；疫情走了，線下選餐+堂食就餐/在家和公司就餐的方式，也能讓我們獲得堂食+外賣+外帶的“多份收入”。

e.迭代+復(fù)利效益。重構(gòu)適合疫情的模式，這是一個不斷嘗試、犯錯、復(fù)盤和進(jìn)步過程。這就需要餐飲經(jīng)營者不斷洞察流量池子中“好友們”的潛在需求，去開發(fā)產(chǎn)品，做小范圍的測試，迭代自己店面的模式的“增長飛輪”。然后坐等時間，讓“這飛輪”滾動下去，形成餐飲經(jīng)營者特有的”風(fēng)格”來撐起餐廳的生意。

3、升級認(rèn)知，突破認(rèn)知“壓力”

提高認(rèn)知，可以讓餐飲經(jīng)營者提前抓住市場上的機會。如有的餐飲人，疫情前認(rèn)識到了私域的重要性，便提前布局私域模式，疫情后生意才能穩(wěn)如泰山。

所以，餐飲經(jīng)營者只有突破認(rèn)識，才能看清變化，找到困境中的應(yīng)對之策。那怎么提高認(rèn)知呢？

a.復(fù)盤：將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為底層思維。餐飲人應(yīng)該要對每天、每周、每月的生意進(jìn)行復(fù)盤，以此優(yōu)化認(rèn)知，找到生意的核心問題。怎么復(fù)盤？

對比結(jié)果，預(yù)期的目標(biāo)和真實目標(biāo)進(jìn)行對比；畫出流程，梳理出整個事件流程來；找出原因，根據(jù)問題，分析原因；提煉規(guī)律，找出可遷移的經(jīng)驗；結(jié)果存檔，將遷移的經(jīng)驗，系統(tǒng)和方法化，并變成手冊。

舉個私域運營的例子，如一個餐飲經(jīng)營者，想要通過私企運營的方式，在個人微信引流600人，可是結(jié)果只有200人，按照分析思路，它應(yīng)該是這樣的。

第一，對此目標(biāo)。預(yù)期目標(biāo)是引流600個人，可實際結(jié)果是200人，比預(yù)期少了400人，可以確定要引流效果不是很好，可能是某些原因?qū)е碌摹?/span>

第二，畫出流程。盡可能畫出將流量引導(dǎo)個人微信的全部流程和過程。

第三、分析原因。如是引流的渠道不少，優(yōu)惠力度不夠，海報展示不吸引人，沒有設(shè)置引導(dǎo)語，引流路徑太長。

第四、提煉規(guī)律。好的經(jīng)驗，下次可以繼續(xù)使用，并且可以在此基礎(chǔ)上對方法進(jìn)行優(yōu)惠，如將主要引流渠道放在線下等等；壞的經(jīng)驗，要加以避免，如再擴張一些引流渠道等等

第五、結(jié)果存檔。餐飲經(jīng)營者可以將自己的經(jīng)驗變成手冊或者運營的sop。麥當(dāng)勞，會將過去的經(jīng)驗，總結(jié)提煉融入產(chǎn)品手冊中，不定期進(jìn)行修改和完善，再發(fā)給員工，員工可隨意翻閱學(xué)習(xí)，提升個人能力。

b.方法：從商業(yè)案例尋找共性。復(fù)盤是第一步，餐飲經(jīng)營者下一步擴展自己的認(rèn)知邊界，便要收集各種商業(yè)案例，對比分析，尋找共性，發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，供下次經(jīng)營店鋪時進(jìn)行借鑒和模仿。譬如我了解私域流量，我就收集各個品牌的私域案例。

一般這些案例可去翻閱各種媒體的歷史文章和最新報道，也可以多和同行交流。

當(dāng)案例收集多了，再進(jìn)行分類時 這時餐飲經(jīng)營者會發(fā)現(xiàn)一些共性。譬如引流，用堂食+公眾號+小程序+；頻等多渠道引流；“引流”池子選擇，員工企業(yè)微信，因為可展示信任；活躍粉絲，用猜字謎+搖色子等游戲；轉(zhuǎn)化，用新品+折扣劵+秒殺等方式；復(fù)購，用各種形式的會員。

有足夠多的案例，找到了足夠多的共性，下一步就是模仿和摸索，從“別人的成功”中尋找“下一次成功”。

c.框架：在框架中看懂商業(yè)模式。經(jīng)常聽見餐飲人說:“這個大品牌看不懂”。其實不是看不懂，而是沒框架，只看到單一因果的結(jié)果。如看瑞幸覺得它的成功是因為有資本支持；研究星巴克認(rèn)為它的成功是因為“第三空間”；模仿海底撈堅信它的成功是因為“極致的服務(wù)”。

用這簡單的“因果關(guān)系”去看“商業(yè)模式”，就會比較片面：資本入駐的餐企很多，為啥只要瑞幸飛速成長，逆境重生；做“第三空間”咖啡店鋪很多，為啥只有星巴克在各種風(fēng)波下依然有人喜歡。所以借鑒別人的商業(yè)模式，定要做到“既要見樹木，也要見森林”。怎么做呢？

其中最好辦法：用框架理解商業(yè)模式。譬如分析瑞幸，我構(gòu)建了一個框架：需求-戰(zhàn)略-模式-品牌--測試-推廣-盈利模式-競爭。在這樣的框架下，我能看到許多瑞幸戰(zhàn)略上的細(xì)節(jié)：

l需求：它走大多數(shù)咖啡品牌市場看不上“大眾”市場，所以瑞幸才將產(chǎn)品價格壓到很低

l戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，想盡辦法將成本壓縮到比同行低，為此，選址規(guī)避核心商圈，走小店模式，用數(shù)據(jù)化管理降低人員成本

l模式:平價咖啡+外賣（無限場景）+APP、公眾號、小程序（私域）+小店模式。

l品牌：對標(biāo)星巴克、包裝為藍(lán)色色調(diào)+鹿角+圓形形狀 ，用“差異化”品牌盡量做到品效合一

l測試：開了北京的店進(jìn)行測試了模式可行，所以，才敢于大力投錢，砸廣告

l推廣：線下定向廣告+明星推廣+社交裂變，在資金容許的情況下，多渠道快速擴客

l盈利：以咖啡為引流點獲取龐大用戶群體，再以其衍生需求開放相關(guān)產(chǎn)品，實現(xiàn)盈利

l競爭：對標(biāo)星巴克推出無線空間，高價推出平價、線下推出外賣。

當(dāng)對我用這套框架進(jìn)行分析完，才發(fā)現(xiàn)瑞幸的每一步是一環(huán)套一環(huán)的，并非“腦門一熱，往市場上砸錢”。所以，用框架去分析一個商業(yè)，我們能看到更多平時忽略的細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)有的可以遷移到我們?nèi)粘５慕?jīng)營中去。

d.拆解：從基本要素看系統(tǒng)。商業(yè)是復(fù)雜的系統(tǒng)，想有更深的認(rèn)知，便用“拆解”的方法將復(fù)雜商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行拆分成各個單“一”要素，以此來理解商業(yè)活動，深化認(rèn)知，需求新的市場機會。

譬如定價可拆解為消費者角度可“拆解”為看消費者感受和決定、從企業(yè)角度可“拆解”為成本、利潤和銷量、從競爭對手角度可“拆解”為的利益和競爭。

當(dāng)這樣拆分完，我們會發(fā)現(xiàn)要做好定價，要同時從對手、消費者和企業(yè)自身三角度去來做“定價”。此外，拆解和組合還可以幫助我們重構(gòu)“商業(yè)模式”。譬如特斯拉的創(chuàng)始人，為尋求“特斯拉電動車中電池”的解決方案，他就將“傳統(tǒng)的電池”的“基本要素”拆了出來，再借鑒“電腦的電池”組裝方式才尋到了“特斯拉電動電池”的解決方案。所以，面對復(fù)雜的系統(tǒng)和市場環(huán)境下，沒思路時，就可從拆解中找答案，找思路；從拆解中，找方法。

總結(jié)：

疫情這只黑天鵝“脾氣陰晴不定”，讓餐飲經(jīng)營者承擔(dān)了許多“無形的壓力”。

成本壓力，尤其時間成本，讓餐飲經(jīng)營者無暇思考；模式壓力，讓餐飲經(jīng)營者的生意模式不適合糟糕的環(huán)境；認(rèn)知壓力，讓餐飲經(jīng)營者看不清變化。

面臨這三大壓力，餐飲經(jīng)營者想突破他們，便要優(yōu)化時間成本，為餐廳未來的戰(zhàn)略騰出更多思考的時間；重構(gòu)模式，重建新模式適應(yīng)新環(huán)境；深化認(rèn)知，看清變化環(huán)境中的機會。

各位餐飲人，你有哪些“降壓”方法呢？歡迎在評論區(qū)留言分享。

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