本文源自:證券市場周刊

截至目前，2022年的美股主要指數(shù)走的比較熊，面臨美聯(lián)儲加息和高通脹的雙重打擊，多數(shù)公司股價紛紛調(diào)整。而例外的是，美國的連鎖餐飲股代表麥當(dāng)勞（MCD）、肯德基（YUM）等卻表現(xiàn)相對穩(wěn)定，麥當(dāng)勞股價更是創(chuàng)出歷史新高。其他連鎖餐飲諸如達(dá)美樂披薩、墨氏燒烤、星巴克等也是長期牛股。

對比之下，國內(nèi)的餐飲股如九毛九、海底撈、呷哺呷哺、翠華控股、小南國、唐宮（中國）、稻香控股、味千拉面、湘鄂情、全聚德等，卻尚未給投資人創(chuàng)造長期回報，僅有一家香港連鎖快餐大家樂集團(tuán)（00341.HK）從1987年上市以來，算經(jīng)過時間考驗(yàn)，為投資人創(chuàng)造了長期回報，但受限于香港地域，目前市值僅64億港元。

作為整體的行業(yè)，中國餐飲股的表現(xiàn)是不太理想的，其中的原因值得深究。

中美餐飲食品的現(xiàn)代化進(jìn)程不同

餐飲最終呈現(xiàn)給顧客的還是食品，所有的食品行業(yè)開始都是為了研發(fā)可口營養(yǎng)的食物，但當(dāng)整個社會都基本不存在營養(yǎng)不足時，加工食品就應(yīng)運(yùn)而生了。為了把食物做到最好吃，達(dá)到人們生理味覺的“極樂點(diǎn)”，各公司紛紛使出渾身解數(shù)。而最好用的無非就是最簡單的鹽、糖、脂肪。人類社會的發(fā)達(dá)程度早已遠(yuǎn)超過自然選擇留給我們身體的承受程度，縱然現(xiàn)在我們生活富足，但原始的身體依然會去無止境地尋求高能量的糖和脂肪來滿足原始社會時為了生存而衍生出的生理機(jī)制，餐飲和食品加工牢牢把握住了這點(diǎn)。

好山好水好寂寞，好甜好咸好快活。鹽、糖和脂肪是三種神奇的成分，為了吸引消費(fèi)者，加工食品行業(yè)巨頭們想盡了辦法利用這三種成分。他們的做法，毫無疑問重塑了現(xiàn)代人的飲食習(xí)慣：我們像“上癮”那樣，深陷加工食品用“鹽糖脂”建造出來的美麗欲望之中，無法自拔。

由于美國是第二次工業(yè)革命的領(lǐng)導(dǎo)者，餐飲食品行業(yè)現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化在20世紀(jì)50年代便已經(jīng)完成。其典型代表便是麥當(dāng)勞，采用的措施是壓縮品類，只提供基礎(chǔ)餐飲需求：漢堡、薯?xiàng)l、汽水和奶昔，不像其他餐飲的厚書式菜單，采購和制作也變得簡單高效，不需要復(fù)雜的服務(wù)，同時大大縮減了開店成本。

如今國內(nèi)大多數(shù)上市的餐飲連鎖企業(yè)都在試圖將餐飲現(xiàn)代化，打造中央廚房或者強(qiáng)化供應(yīng)鏈等，譬如海底撈的供應(yīng)鏈企業(yè)頤海和蜀海等公司。這些在美國上世紀(jì)完成的事情，中國近十年才開始專業(yè)化和工業(yè)化探索。長期來看，集約化、連鎖化和工業(yè)化這樣的商業(yè)模式更好，更有利于對抗餐飲的兩大成本：租金和人工，以上創(chuàng)舉為股東創(chuàng)造了長期回報。而中國的餐飲現(xiàn)代化發(fā)展較晚，尚未經(jīng)過時間、經(jīng)驗(yàn)以及流程的沉淀和積累。

盡管麥當(dāng)勞式快餐連鎖提供不了更豐富的口味，但漢堡、薯?xiàng)l和汽水的組合，有效的鹽、糖、脂肪合理搭配，增強(qiáng)了簡餐食物的誘惑力，為現(xiàn)代快節(jié)奏生活提供了最基礎(chǔ)的能量服務(wù)。譬如肯德基中國的本土化做的更好，它們提升單店有三大法寶：咖啡、甜點(diǎn)和早餐。百勝中國利用其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，用早餐增加消費(fèi)頻次，提供高性價比套餐價格，只有大規(guī)模的公司才能做到盈利。利用連鎖網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，肯德基也成為中國咖啡文化的普及者之一，每年賣出近億杯咖啡。肯德基的甜筒和圣代也廣受消費(fèi)者歡迎，同時它們還利用宅急送外賣，提供送餐服務(wù)，于是，肯德基利用了人性中的懶惰和成癮性，已經(jīng)成為中國城市化不可或缺的餐飲勢力。

對比之下，中餐種類豐富，譬如拉面，做成標(biāo)準(zhǔn)化是最容易的，味千拉面曾風(fēng)靡一時，在港股上市后股價也曾有短時間較好的表現(xiàn)，但過高的價格和“骨湯門”事件之后給消費(fèi)者性價比不高的印象，目前逐步衰落。而全聚德、湘鄂情、唐宮、稻香、翠華等復(fù)雜多樣的中餐，不僅依賴廚師，更考驗(yàn)管理水平，很難擴(kuò)大規(guī)模和保持口味的一致性，更是沒有長期表現(xiàn)?；疱伷奉愔?，海底撈則依賴高水平的服務(wù)，能否長期保持，很難說；呷哺呷哺的一人火鍋則很難為顧客提供性價比，成本較高。

中美飲食文化大有不同

中國飲食文化可謂博大精深，多種多樣，食客的選擇范圍可以說大大超過美國。西方人的思維簡單直接，對于事物的細(xì)膩度把握不夠，理性多于感性，另外還有宗教方面的原因，對于很多食物并不去嘗試。他們很難得花費(fèi)大把的精力在食物的烹飪上，他們的日常多是牛奶面包，牛羊肉這些簡單的，做法多數(shù)是烘烤為主。

而中國很多食材是需要很大技巧和水平才能做的出來，也需要相應(yīng)的麻辣香辛等佐料，做法也很講究，這些對老外來說是天大的麻煩，所以他們要簡單不要麻煩，為了不麻煩，寧愿不吃也不會去嘗試，去研究做法，而中餐很多菜做法不對是難以下咽的。因此，麥當(dāng)勞成了美國飲食文化的典例。

中國有著名的八大菜系，各個地方的飲食習(xí)慣大不相同，口味差異較大。以味千拉面為例，面臨著臊子面、刀削面、炸醬面、云吞面等各類便宜又好吃的競爭對手。很多中餐上市公司很容易在激烈的競爭中失去性價比，除了同品類的精品小店，還有跨品類的多方位替代，以及各類地方特色美食的競爭，很難保持長期的競爭優(yōu)勢。

同時，人們的口味偏好在一段時間之后也會有變化。美味的食物很快就會讓人吃膩，而另一方面對于一些簡單的食物，人們卻不會有這種感覺。例如白米飯或黑面包，人們從來都不覺得很想吃，但連續(xù)吃很多天都不會有任何感覺。這種矛盾叫作“感官飽腹感”（sensory-specific satiety），通俗來說，就是大腦更容易對強(qiáng)烈濃郁的味道感到疲勞，進(jìn)而抑制對此類味道的渴望。 這是很多特色中餐美食面臨的困境；同樣，這也是麥當(dāng)勞在美國歷經(jīng)70多年經(jīng)久不衰的原因。

美國通用食品的高管莫蒂默曾說，“現(xiàn)代美國人愿意購買便利的產(chǎn)品，不是因?yàn)槿藗儽旧響卸?，而是因?yàn)槲覀兘?jīng)濟(jì)條件改善后，愿意用金錢為自己換來更充實(shí)的生活。這樣我們才能有更多的時間來做許多更好的事情，而不是在廚房中做著混合、攪拌、篩選、修整、測量、烹飪、上菜，以及其他一些家庭瑣事?！?/p>

美國餐飲連鎖已歷經(jīng)洗牌，更成熟，品牌積淀更深厚

筆者曾在《證券市場周刊》撰寫過《漢堡大作戰(zhàn)》系列文章，提到當(dāng)初由于麥當(dāng)勞兄弟的餐飲概念非常新穎，很多商業(yè)媒體開始競相報道其事跡，引發(fā)社會關(guān)注，眾多抄襲者開始入場，諸如漢堡王、漢堡主廚等競爭對手，以及百勝為代表的各類炸雞食品也紛紛涌入，如同當(dāng)下中國餐飲的激烈競爭格局一樣。后來，麥當(dāng)勞在克洛克的帶領(lǐng)下，打造品牌、產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，從競爭中勝出。

品牌的建設(shè)需要持續(xù)不斷地投入，麥當(dāng)勞在廣告宣傳上從不吝嗇。時間上，要植入品牌、培養(yǎng)人們的味覺喜好，最好的時機(jī)就是在其青少年時期下手，同時進(jìn)行品牌植入時要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品帶給人的情緒價值。1963年，公司創(chuàng)造了“麥當(dāng)勞叔叔”這個令人難以忘懷的形象來做廣告。這個小丑般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎?！胞湲?dāng)勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當(dāng)勞做宣傳的代言人。在麥當(dāng)勞的成長期，每年的廣告預(yù)算是5000萬美元，在所有食品零售商中位于前列。1970年代初期，在對學(xué)校兒童的意向調(diào)查顯示：96％的兒童都知道麥當(dāng)勞，僅次于“圣誕老人”。

今天，麥當(dāng)勞與萬寶路、可口可樂成為美國家喻戶曉的三大品牌，成為美國文化不可或缺的一部分。市場格局一旦確立，就很難改變。領(lǐng)導(dǎo)者若無重大失誤，就會長久維持領(lǐng)導(dǎo)地位。因?yàn)槠放埔坏┰陬櫩托闹侵写_立了領(lǐng)導(dǎo)地位，就會成為某個品類的代名詞；麥當(dāng)勞成為漢堡快餐的代名詞，品牌抽象成一個公共符號。企業(yè)成為品類的代名詞后，顧客有該品類的需求時，總是第一個想到該企業(yè)。在美國，顧客想到吃漢堡快餐，第一個想到的就是麥當(dāng)勞。因此，麥當(dāng)勞也為股東創(chuàng)造了長期價值。

綜上所述，中國餐飲仍然處于群雄逐鹿的激烈競爭階段，目前，中國的龍頭企業(yè)九毛九、海底撈等正不斷提升現(xiàn)代化和標(biāo)準(zhǔn)化水平，但中國飲食方式的多樣化也使得餐飲個體更難保持長期競爭力。雖然當(dāng)下疫情因素造成餐飲行業(yè)處境艱難，但百勝中國發(fā)布的2021年業(yè)績超過了2019年，同時創(chuàng)出了歷史最高紀(jì)錄。

要注意的是，肯德基中國同樣也在擴(kuò)店。相比“海底撈，你學(xué)不會”，肯德基看起來并不高大上，這其中還是值得我們深思的。如果看長期投資，在海底撈和百勝中國之間選一個，筆者目前更傾向百勝中國，因?yàn)榭系禄痈哳l、方便，解決了鹽糖脂的基礎(chǔ)能量需求，不受風(fēng)潮的變化。中國本土餐飲龍頭企業(yè)還需要更多的摸索、沉淀和升級，諸如瑞幸咖啡此類對標(biāo)星巴克的連鎖餐飲店，經(jīng)歷了劫后余生，也在探索自己的道路，走差異化和高性價比路線，值得我們持續(xù)跟蹤觀察和期待。

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