餐飲人必須知道的餐飲業(yè)三條基本定律

時間：2023-01-29 08:34:21來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

餐飲行業(yè)有很多俗語，比如：

選址定生死，運營定成敗，選品如選將

門頭亮，生意旺

環(huán)境留人、菜品留人、專業(yè)留心、服務留情

這些順口溜，作為餐飲人千錘百煉總結(jié)出來的經(jīng)營哲學，幾乎是餐飲人對餐飲業(yè)底層經(jīng)營理念的共同認知。

絕大部分的餐飲人士以為掌握了這些俗語，就掌握了經(jīng)營的本質(zhì)，事實上真是這樣么？并不是。

營業(yè)額是從哪里來的？

如果說門店經(jīng)營只看一項指標，這個指標就是營業(yè)額。我們無比的重視選址、品類、環(huán)境、服務、結(jié)構(gòu)、上新等等，這些所有動作目的，就是為了做營業(yè)額。

我們往往認為，做好了以上的動作，就能穩(wěn)定和提升營業(yè)額。事實真的這樣么？并不是！

因為選鋪面、定品類、提環(huán)境、做服務是我們經(jīng)營動作，并不是我們經(jīng)營目的。甚至營業(yè)額，也不是我們動作的目的，營業(yè)額只是我們這些動作的結(jié)果，我們要看透這些動作背后，本質(zhì)性的邏輯。

從現(xiàn)代管理學之父德魯克的社會職能論出發(fā)，如果說門店經(jīng)營只有一項目的，這個目的就是服務顧客。我們經(jīng)營餐飲本質(zhì)性的目的，是為顧客吃飽吃好服務的，服務顧客，給顧客提供超值的體驗，才是我們根本性的目的。

所以做餐飲，必須具備顧客思維，從顧客角度出發(fā)，重新定義餐飲經(jīng)營的本質(zhì)性邏輯。在選址、品類、環(huán)境、服務之上，探尋本質(zhì)，這個本質(zhì)，就是營業(yè)額=流量×轉(zhuǎn)化率×復購率×客單價。

餐飲流量的密碼

“選品如用兵”，這句話的關(guān)鍵邏輯，是選擇品類，就是區(qū)分競爭環(huán)境，錨定關(guān)鍵顧客?！斑x址定生死”，這句話的關(guān)鍵邏輯，是選擇鋪面，就是匹配門店的目標顧客，方便獲取足夠的目標顧客。

選擇品類和選擇鋪位，兩項工作的內(nèi)在邏輯，就是錨定、匹配和獲取顧客。所以選擇品類和選擇鋪位的關(guān)鍵詞，就是流量。

我們來看在深圳有45家直營門店的老碗會菜單。老碗會門店全部位于深圳，門店面積大多約150平至200平，開店選址以辦公聚集區(qū)為主、購物中心為輔，核心產(chǎn)品為陜西面食和小吃，門店單店營業(yè)額集中在約50~60萬元。

我們看老碗會的菜單，已經(jīng)很難將它定義為一家快餐門店，從菜單上看，事實上老碗會已經(jīng)是一家跨界簡餐的“大店”。

配圖：老碗會開在購物中心的菜單B面，實際上已是一家正餐餐廳

老碗會大部分的門店都位于辦公區(qū)，辦公區(qū)的快簡餐生意，有極其鮮明的特征。辦公區(qū)的餐飲客群消費喜好，中午市幾乎以吃飽為主，就餐預算低，但是對產(chǎn)品特色要求高，因為長期的中午市工作餐，需要不同的、有特色的產(chǎn)品類型，緩解顧客復購率過高導致的吃膩、吃厭。

同時中午市的顧客需要快速就餐完畢，回辦公室能夠小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐廳出餐迅速、快吃快走，對環(huán)境的消費體驗沒有什么要求。

而到了晚市，辦公人群結(jié)束了一天的工作，跨入夜生活時段，三五朋友同事小聚，成為主流。晚市的就餐需求，從吃飽轉(zhuǎn)向社交。低碳水的燒烤、火鍋、粥點走熱。辦公區(qū)的餐飲業(yè)態(tài)，會面臨嚴峻的消費時段、消費場景不匹配的窘境，他們往往只能做一個中午市。

而老碗會的破局之道，則是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計，大范圍擴充產(chǎn)品線，圈定更多的、不同消費喜好的顧客，滿足中午市、下午茶、晚市的不同消費需求，打造全時段的消費場景，擴充流量池。

老碗會通過擴充小吃產(chǎn)品線，如水餃、烤面筋、燒雞，主要是為了提高快餐產(chǎn)品的配菜類別，增加快餐消費類型的客單價。而烤羊腿、水盆羊肉，甚至一段時間，老碗會還上線了烤魚，則是為了在晚市中，老碗會的定位從快餐向特色簡餐轉(zhuǎn)型，滿足工作人群晚市的聚會需求。

我們再來看一看，跟老碗會處于同一賽道的、遇見小面的菜單，兩個細分品類的頭部品牌殊途同歸，都在不斷的擴大產(chǎn)品線，門店類型從單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快餐類，向簡餐轉(zhuǎn)型。

配圖：遇見小面的菜單

轉(zhuǎn)化率和復購率的秘密

很多人會不屑的反駁，說快餐業(yè)的終極目標不是麥當勞肯德基么?不是連鎖化、標準化么？老碗會、遇見小面這些品牌，不過是創(chuàng)始人沒有戰(zhàn)略定力，標準化不去打透，反而隨意加產(chǎn)品迎合市場。

這種認知是淺白的，麥肯在國外是快餐，但是在國內(nèi)，麥肯從來都不是傳統(tǒng)意義上的快餐，而是特色簡餐。麥肯本身具備了優(yōu)質(zhì)的全時段餐廳屬性，這些年來，麥當勞和肯德基通過發(fā)展麥咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆蓋早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外賣六個市的全時段、多場景的綜合性餐廳。在中國餐飲市場，還沒有那家中餐餐廳，具備這樣的全時段經(jīng)營特質(zhì)。

這段時間吹的火熱的，南城香和紅荔村都不是。

配圖：麥當勞新店形象，麥當勞進入中國，對自身的定位從來不是一家快餐餐廳，而是一家簡餐類型的歡樂餐廳。

產(chǎn)品、場景、文化的限制，使得一小部分認知高維的快簡餐連鎖品牌重新思考品牌戰(zhàn)略路徑，不管是遇見小面也好，還是老碗會也好，甚至包括老鄉(xiāng)雞、外婆家、綠茶、北方家宴等等，他們探索出了另外一條路徑，弱化流量思維，深化存量思維，從轉(zhuǎn)化率和復購率上下功夫，通過持續(xù)的提升QSC，打造復合型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升門店經(jīng)營績效。

配圖：麥當勞創(chuàng)造出來的QSCV，是所有餐飲門店經(jīng)營基石

在一個區(qū)域內(nèi)，門店覆蓋的人群基本上是恒定的。當一家門店覆蓋5萬人的人群。轉(zhuǎn)化率每提升1個百分點，就能多帶來500人的客人。假設(shè)門店的轉(zhuǎn)化率為5%，月度復購率為3次每月，月進客數(shù)則為7500人次，復購率每提升1個百分點，進客數(shù)則多750人次！進客數(shù)直接提升10個百分點！

轉(zhuǎn)化率和復購率每提升一個百分點，能帶來十倍增量的營業(yè)額收益，轉(zhuǎn)化率和復購率對門店帶來營業(yè)額的增長，遠遠超過我們的想象。

而絕大部分餐飲人，往往沒有認知到轉(zhuǎn)化率和復購率的重要作用。

配圖：轉(zhuǎn)化率、復購率和客單價的關(guān)系。在門店流量一定、轉(zhuǎn)化率一定的情況下，轉(zhuǎn)化率提升1個百分點，客單價提升20個百分點，門店營業(yè)額可同比增長67%！

在外婆華南門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里，我們很明顯的能發(fā)現(xiàn)，外婆家的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里，川菜占比超過20%，外婆家在杭幫菜系里加入川菜，是為了增加菜品口感的包容度，更大化的提升復購。廣州有一個很知名的東北菜品牌，叫北方家宴，有十幾家五六百平方以上的大型門店。北方菜在廣州屬于小宗菜系，為了提升轉(zhuǎn)化率，北方家宴在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里加入了湘菜。

配圖：外婆家菜單，作為一家杭幫菜餐廳，外婆家在產(chǎn)品里加入了水煮牛肉、水煮蝦等川菜。

另外一個為了提升轉(zhuǎn)化率和復購率的極端例子，則是老鄉(xiāng)雞開在深圳卓悅的創(chuàng)新店。老鄉(xiāng)雞一家快餐品牌，深圳店面積（加上外擺）高達約四百平。門店除小碗菜外，還有粥點、鮮榨飲品、酒吧臺預調(diào)雞尾酒等等，遠超傳統(tǒng)快餐產(chǎn)品線的產(chǎn)品售賣。老鄉(xiāng)雞深圳店的客單價高達60多元，是老鄉(xiāng)雞標準店客單價的2.5倍。

老鄉(xiāng)雞深圳店達到正餐標準的門店面積，可以寬裕的利用空間，塑造不同于快餐擁擠、密集的，偏舒適型就餐環(huán)境，增加顧客體驗，帶來復購率的增加。飲品、小吃、粥點、酒水的加入，是為了試探性開發(fā)下午茶和宵夜市時段，俘獲更多不同類型的顧客，增加轉(zhuǎn)化率。

但是老鄉(xiāng)雞的這套全新模式其實并未成功，核心原因來自于快餐打時尚簡餐，難如上青天。

配圖：老鄉(xiāng)雞深圳店客單價已經(jīng)高達60多元，從門店實際體驗來看，環(huán)境增值、產(chǎn)品減值，綜合來看，性價比偏低，符合下午茶、宵夜市消費的產(chǎn)品極其有限。

流量定生死，客單決存亡

如果說流量、復購率、轉(zhuǎn)化率決定一家門店的生死，客單價則決定門店的利潤。

在營業(yè)額=流量×轉(zhuǎn)化率×復購×客單價這條公式里，我們假設(shè)一家門店日均待客數(shù)為200人，客單價50元，毛利率60%，月固定運營成本為10萬元?？蛦蝺r從50元提升到55元，客單提升10%，日營業(yè)額從10000元提升到11000元，同步增長10%。

營業(yè)額與客單價增速正向關(guān)系不僅于此，營業(yè)額、客單和門店純利潤率的比值更為關(guān)鍵。當門店客單價位50元時，門店純利潤為8萬元；當客單價增加10個百分點到55元，門店純利潤則為9.8萬元，凈利潤增長了19.4%！

當客單價增加20個百分點為60元時，門店凈利潤增加31%，到11.6萬；客單價增加30個百分點為65元時，門店凈利潤增加40%，到13.4萬。

配圖：利潤倍增公式。

客單價的增幅，與門店利潤的增幅不是同步增幅的關(guān)系，而是幾何倍數(shù)增加。當然，我們不能一味的、不顧市場環(huán)境、不顧競爭態(tài)勢增加客單價，正常來說，通過產(chǎn)品、環(huán)境、服務的基礎(chǔ)打造，維持一個比市場基準客單價高10%左右的客單，是最優(yōu)的客單定位。

餐飲行業(yè)諸多品類的發(fā)展，展現(xiàn)了這種通過綜合手段為提升客單服務，從而升級品類，形成品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢，最為代表性的品類是湘菜。

湘菜在十多年前，普遍性的業(yè)態(tài)是大碗菜，例如廣州佬麻雀的子品牌洞庭土菜館，就是大碗菜發(fā)展而來。在十年前，湘菜從大碗菜升級成為了，以飯菜真湘、炊煙小炒黃牛肉、香閣里辣、費大廚為代表的快時尚餐廳。16年后，佬麻雀、農(nóng)耕記、老湘村帶起了湖南河鮮、土菜風潮。至此，湘菜正餐大賽道，完成了三次大的品類升級?？蛦蝺r從30至40元區(qū)間，提升到了80至90元區(qū)間。

配圖：總部位于廣州的老湘村，集團旗下還有另外一個湘菜快時尚品牌遇見湘，老湘村已完成了從遇見湘的快時尚餐廳往湖南土菜系的品牌迭代。同時他們已經(jīng)在發(fā)展第三個湘菜升級品牌：湘辣辣。

品類升級的目的是消費升級，顯性的、直觀的衡量指標是客單價。提升客單價，不僅是品牌方在掌握品類主導權(quán)、隨之就可以掌握定價權(quán)。比如海底撈、西貝這兩大餐飲頭部企業(yè)，逐年提升客單是他們的一貫動作，是自然而然的戰(zhàn)略，是通過品牌、自身綜合能力的提升，提升品類競爭的維度，高舉高打。

當然，在當前瘟疫橫行期間，經(jīng)濟萎靡，消費降級，現(xiàn)階段提價是找死的策略；

提升客單，也是人力、租金、食材等各項運營成本不斷升高，門店不得不為之。

被麥當勞、肯德基帶偏了的餐飲人

曾經(jīng)有一段時期，中國餐飲業(yè)言必之麥當勞、肯德基，似乎中餐不能標準化，就不能規(guī)?；筒荒茏鰪娮龃?。然而事實是，中國的正餐行業(yè)走出了跟麥肯完全不一樣的路徑，甚至連快餐行業(yè)，老鄉(xiāng)雞、大米先生等頭部快餐連鎖品牌，現(xiàn)在的現(xiàn)炒快餐，門店重加工的經(jīng)營模式，也跟麥肯有很大的不同。

配圖：老鄉(xiāng)雞深圳店運營模式，重運營程度，已經(jīng)遠遠超過傳統(tǒng)意義上的快餐。

經(jīng)營餐飲的本質(zhì)邏輯，在于消費者需求。中國菜系眾多，餐飲消費文化百里不同風、十里不同俗，豐富而多樣。即便是占中國餐飲業(yè)業(yè)態(tài)20%以上的火鍋品類，也有川式火鍋、重慶老火鍋、兩湖臘味火鍋、貴州酸湯鍋、嶺南清湯鍋（豬肚雞、椰子雞、潮汕牛肉火鍋等）、順德粥底鍋、香港打邊爐數(shù)十個火鍋細分品類，還有串串、冒菜、麻辣燙、關(guān)東煮等等等等。

所以妄圖通過標準化、單品化形成競爭優(yōu)勢的餐飲創(chuàng)業(yè)者，結(jié)果只是自畫牢籠，將自己圈死在標準化的牛角尖里，反而忽視了中國餐飲市場復雜而多樣的業(yè)態(tài)、豐富而多變的消費習性。我們?nèi)绻徽J知到營業(yè)額與轉(zhuǎn)化率、復購率、客單價三者之間的關(guān)系，我們就沒有理解中國餐飲市場，沒有理解中餐的消費者。

轉(zhuǎn)化率、復購率、客單價是餐飲經(jīng)營最底層的邏輯之一，是門店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略基石。這些年來，我看到太多的餐飲人、太多的餐飲品牌認知錯誤、陷入標準化、定位理論、單品化的陷阱；而破局者，往往是那些無界的頂級餐飲人，他們破除思維牢籠，通過開放性的、多維度的思維模型，不斷推進品牌重生。

顧客價值到底是什么？

服務行業(yè)有句俗語，叫做“顧客就是上帝”，這句話出自沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓。他認為只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務，顧客就會蜂擁而至。

我們仔細思考一下，“顧客就是上帝”這句話的邏輯，既然顧客就是上帝了，那顧客的所有要求就要滿足么？顧客的所有指令都要服從么？

或者說，我們怎么定義顧客？

真正踏入經(jīng)營一線，我們知道，我們不可能滿足所有顧客的所有要求，我們只能滿足有限顧客的特定要求。像海底撈一樣，進行顧客服務的不斷延伸，結(jié)果是不專業(yè)的人做不專業(yè)的事，違背了社會分工的根本規(guī)律。

配圖：海底撈無所不包的服務模式，有天然的缺陷。

所以顧客就是上帝，這句話是錯的。我們對顧客的定義，來自于我們創(chuàng)造的價值，跟顧客的需求的最佳匹配。

所以怎么定義顧客，就有了一條極其重要的顧客價值公式：顧客價值=產(chǎn)品價值（內(nèi)在價值+外在價值）+品牌價值（保障價值+彰顯價值）

怎么理解這個顧客價值公式呢？從馬斯洛需求層次理論我們知道，人的需求分為生理的和心理的兩大需求，所以這個顧客價值公式，是從產(chǎn)品價值（實體），和品牌價值（虛擬）進行解構(gòu)。

我們先來剖析顧客價值=產(chǎn)品價值（內(nèi)在價值+外在價值）+品牌價值（保障價值+彰顯價值），這條公式的基本含義。

行業(yè)內(nèi)通常拿來舉例的是手表。幾個世紀前，手表的作用是用來看時間，看時間就是手表的內(nèi)在價值；后來人們發(fā)現(xiàn)，手表帶手上還有裝飾作用，所以款式越來越多，手表逐漸成為了服飾里的一個配飾，配飾就是手表的外在價值。

再后來生產(chǎn)手表的廠家多了，每個廠的質(zhì)量有好有壞，一些廠家開始在手表上刻上工廠的名字進行區(qū)別，消費者也能根據(jù)手表上的廠家標識，找廠家去進行維修保養(yǎng)，這就是品牌價值的雛形，品牌的保障價值。

再后來，一些頂級的、精工細作的手表廠家生產(chǎn)的手表因為工時耗費巨大、產(chǎn)量稀少、售價高昂，購買者幾乎都是達官顯貴，特定廠家的手表逐漸成為身份和個人品味的象征，這就是品牌的彰顯價值。

配圖：勞力士手表系列，奢侈品到了一定維度，因為稀缺性和品牌的保障價值屬性，就具備了類金融的屬性，具備保值功能，最近通脹預期下，甚至有人開始炒起了勞力士水表。

可能大家有一個疑問，為什么要拿手表來進行這個公式的闡釋，而不拿餐飲的業(yè)態(tài)來解釋呢？因為餐飲業(yè)態(tài)的特殊性，很難闡釋這條公式，核心原因在于闡釋不了品牌價值。

90%的餐飲，沒有做品牌的價值

餐飲業(yè)的產(chǎn)品價值我們很好理解，餐飲的產(chǎn)品內(nèi)在價值，就是滿足顧客生理的需求，就是吃飽和飲食多樣化的需求，也就是所謂的剛性需求。

顧客在吃飯時發(fā)現(xiàn)，吃飯時人的狀態(tài)完全放松，很容易進行人與人之間的溝通，增加親密感。所以顧客對餐飲的需求外延了，有了社交的需求，這就是餐飲的外在價值。

我們在一個餐廳吃到的東西覺得不錯，好吃合胃口、店家不會宰客，下次來吃想獲得一樣的就餐體驗，這時，餐廳的品牌保障價值出現(xiàn)了。我們選擇一家陌生的餐廳吃飯，基本上都會看下店里客人多不多、大眾點評評價好不好，這就是餐廳的品牌信任狀。

顧客想要更好的餐品、更好的環(huán)境襯托自己身份、接待重要的客人，這就出現(xiàn)了餐飲的彰顯價值。但是餐飲品牌的彰顯價值幾乎是一個偽概念，核心原因來自于餐飲不具備稀缺性、時間性、文化性三大特征。比如勞斯萊斯汽車、愛馬仕的衣服，顧客可以長時使用，每一次使用都能獲得心理滿足，而餐飲是一次性消費、一次性體驗。

配圖：高端餐飲的代表，大董；這么多年來，不論大董怎么努力，幾乎建立不了品牌的彰顯價值。

同時餐飲產(chǎn)品制作門檻太低，沒有稀缺屬性，即便是作為最頂級原材料的帝王蟹、和牛，普通人也能輕易買到，而且多多少少能制作。另外餐飲的文化內(nèi)核打造也是一大難點，需要時間的沉淀和機緣。

綜合來講，餐飲是一個產(chǎn)品價值，遠遠超過品牌價值的特殊行業(yè)。類似于耐克、五糧液、可口可樂、愛馬仕這類產(chǎn)品成本只有售價幾分之一、甚至幾十分之一的品牌，在大眾餐飲業(yè)不存在。

餐飲業(yè)幾乎沒有一個品牌做到了類似于耐克、可口可樂這種，品牌價值極大、而產(chǎn)品價值極低的超級品牌。

所以我說，90%的餐飲，沒有做品牌的價值。

餐飲，到底是一門什么樣的生意？

到現(xiàn)在，我們?nèi)囊呀?jīng)看了五千多字了，涉及到流量、轉(zhuǎn)化率、復購率、顧客價值、產(chǎn)品價值、品牌價值等等諸多讓人發(fā)懵的詞匯，是不是特別復雜？

確實，餐飲是一門極其復雜的生意，復雜層度甚至可以說是第三產(chǎn)業(yè)之首。

筆者這么多年統(tǒng)計下來，在餐飲連鎖體系經(jīng)營中，共需涉及到275個工作職能類別，二萬多個指標數(shù)據(jù)。單單一家正餐門店的物料SKU數(shù)，都有一千多個。

內(nèi)部已經(jīng)這么龐大而復雜了，再看外部呢？中國餐飲業(yè)的外部競爭市場更是龐雜無比，單單菜系品類，在八大菜系之外，還有豫菜、陜菜、荊沙菜、貴州菜等幾十個小眾菜系；一些大的菜系，還存在數(shù)十個細分單品品類，比如川菜的酸菜魚、粵菜（廣府菜）的燒臘。

配圖：（來自我們加餐，侵權(quán)請聯(lián)系刪除）長沙的代表性餐飲品牌一覽，品類繁多

筆者初步整理了一下，中國已存在連鎖的菜系品類，已有八百多個之多。

菜系已經(jīng)這么復雜了，如果加上渠道和價格，復雜層度又是成倍數(shù)上升。比如陳香貴、馬記永的蘭州牛肉面品類，蘭州牛肉拉面進購物中心就是一個全新的、不同于街邊牛肉拉面店的模式。

如果我們用關(guān)鍵詞進行歸納，構(gòu)建餐飲底層邏輯的話，需要一個什么樣的公式呢？

這個公式，就是：餐飲=產(chǎn)品力×組織力×品牌力

這三力，囊括了餐飲的所有底層邏輯。需要注意的是，這三力，并不是單獨存在的，而是需要齊頭并進，沒有短板，才能構(gòu)成一個完成的餐飲經(jīng)營模型。少任何一門，餐飲經(jīng)營不能長久、不可持續(xù)。

餐飲的本質(zhì)是平衡，是無短板

先說產(chǎn)品力，我們知道餐飲業(yè)有一個熱詞，叫“產(chǎn)品主義”，巴奴火鍋的杜中兵還專門出了一本《產(chǎn)品主義》的書。

杜中兵在這本書中提到的幾個概念，觸及到了產(chǎn)品力的本質(zhì)，包括：

1、產(chǎn)品力不僅僅指菜品，顧客體驗皆產(chǎn)品，包括服務、衛(wèi)生、環(huán)境等；

2、打造一款極致化的產(chǎn)品，要么做到產(chǎn)品最優(yōu)、要么做到價格最惠（后面一句筆者添的）

3、產(chǎn)品是品牌的一部分，產(chǎn)品應尋求差異化戰(zhàn)略。

配圖：巴奴毛肚，是極致產(chǎn)品的代表

除此之外，產(chǎn)品力還包括兩大關(guān)鍵性因素，第一個是穩(wěn)定性，第二個時間性。

穩(wěn)定性是產(chǎn)品力的第一定律。

中餐難以規(guī)?；暮诵耐袋c，是我們極其難對產(chǎn)品和服務進行標準化；即便如西貝、綠茶、海底撈這類大型正餐連鎖完成了大規(guī)模開店，但是連鎖規(guī)模越大，管理成本越高。即便如海底撈，門店數(shù)到1000家已是中餐直營連鎖的極限值（老鄉(xiāng)雞、大米先生這類快餐門店門店數(shù)到達一千家以后，也難以為繼）。

實際上以當前中餐業(yè)的管理水平和人才層次，中式正餐門店數(shù)到300家已經(jīng)頂峰，再往上管理的邊際效用滑落為負值。

管理能力的下降，就是組織力的下降，必然帶來產(chǎn)品力的降低（餐品、服務、環(huán)境，也就是SQC下滑），產(chǎn)品力的降低，帶來品牌力的降低，這三力，是相輔相成的關(guān)系。

產(chǎn)品力的另一個關(guān)鍵詞，是時間性。好的產(chǎn)品力，不僅僅指的是顧客體驗，還必須具備抵御歷史長周期的能力。比如麻辣燙、餛飩、蘭州牛肉拉面，就比日式拉面、越南粉更能抵御品類的興衰。

配圖：那些具備數(shù)萬家夫妻店的品類，就是能夠抵御時間周期的代表品類，比如蘭州牛肉拉面品類

說起品牌力，品牌兩個字，可以說是餐飲業(yè)誤解最深的一個詞。常規(guī)的理解里，所謂的品牌，就是一套VI，或者打廣告，或者超級符號。實際上這些都不是品牌的準確定義，品牌的準確定義來自于諾伊邁爾的定義：品牌是消費者對企業(yè)的產(chǎn)品或服務的印象。

實際上餐飲企業(yè)有兩大品牌力的鴻溝需要跨越，第一大鴻溝是體驗的不一致性性。餐飲是體驗消費，在消費過程中有諸多觸點，決定性的有餐品、衛(wèi)生、環(huán)境、服務，重要影響的有等位時長、上餐時長、便利性、價格。如此多重因素影響下，即便是極致標準化連鎖的，比如海底撈或者麥當勞，顧客在不同的店，體驗也不一樣。

這就導致了顧客對餐飲連鎖品牌印象不一致，降低品牌力，所以餐飲連鎖旗下的所有門店，是一損俱損的關(guān)系。

餐飲品牌力的第二大鴻溝，渠道覆蓋的有限性。中國的餐飲門店連鎖，即便做到了萬店規(guī)模，放在14億人口的基數(shù)下，一家門店平均要覆蓋十幾萬人口。比如擁有一萬五千家店的蜜雪冰城，在廣東僅僅只有八百多家店，這點門店數(shù)，只能覆蓋廣東常住二億人口的4%。

中國如此巨大的人口規(guī)模，貌似有一個探不到底的海量市場，所以甚至有人喊出了十萬家店的目標。

配圖：15900家的蜜雪冰城全國門店分布

所以餐飲品牌連鎖即便在全國名氣再響，但受限于門店數(shù)（渠道數(shù)），能夠觸達的顧客也極其有限，顧客不能觸達，品牌力等于零。所以餐飲業(yè)通行的做法，是“根據(jù)地”策略，先在一地密集開店，在一個區(qū)域內(nèi)形成強大的門店規(guī)模（渠道），先在區(qū)域內(nèi)把品牌力建起來。

比如上市的紫燕百味雞只在華東開店，老鄉(xiāng)雞的門店70%位于安徽。

組織力不是筆者所擅長領(lǐng)域，在此不予闡述。

我們整理就會發(fā)現(xiàn)，餐飲的三大定律：

餐飲=產(chǎn)品力×組織力×品牌力

顧客價值=產(chǎn)品價值（內(nèi)在價值+外在價值）+品牌價值（保障價值+彰顯價值）

營業(yè)額=流量×轉(zhuǎn)化率×復購×客單價

讀懂這三條定律，就讀懂了中國餐飲

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