關(guān)于餐飲連鎖企業(yè)擴張戰(zhàn)略問題分析

時間：2023-01-06 21:13:30來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

在改革開放的30年內(nèi)，我國餐飲經(jīng)濟的增長基礎(chǔ)經(jīng)歷了根本性的變化，餐飲經(jīng)濟已成為經(jīng)濟體系中最具創(chuàng)新性的增長點，每年營業(yè)額以兩位數(shù)遞增的唯有餐飲企業(yè)。可以預(yù)料，我國餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展將對經(jīng)濟增長和提高人民生活質(zhì)量產(chǎn)生越來越大的影響。

隨著中國國民生活水平的日益提高，國外的餐飲連鎖企業(yè)垂涎于中國廣闊的市場和強大的消費能力，紛紛進駐中國。在市場經(jīng)濟格局下，中國本土餐飲和國外餐飲展開了激烈的博弈。中國傳統(tǒng)餐飲和國外餐飲兩種完全不同經(jīng)營理念的思想經(jīng)歷了激烈的碰撞，隨之產(chǎn)生了截然不同的局面。世界最大的餐飲連鎖企業(yè)——百勝餐飲集團旗下的肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞紛紛進駐中國，在中國逐漸站住了腳步，發(fā)展至今已成為快餐行業(yè)的排頭兵。他們在盈利的同時還把自己的飲食理念和文化帶到了中國，受到了消費者的追捧。而中國的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如：小肥羊、巴貝拉、德克士等，雖經(jīng)營良好，但道路曲折，良好深層隱藏的危機卻讓人擔(dān)憂，始終遭受外國餐飲連鎖企業(yè)的高壓。國外餐飲連鎖企業(yè)在中國市場內(nèi)發(fā)展的如火如荼，他們到底采用了什么樣的競爭策略？相反，中國本土餐飲企業(yè)苦苦經(jīng)營，市場份額卻始終超越不了外資餐飲連鎖企業(yè)。這其中的差異又是什么？

（一）中國餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r

在中國餐飲連鎖企業(yè)的樣本中，我選擇了德克士、巴貝拉和小肥羊作為分析對象。他們分別代表了中國餐飲連鎖企業(yè)的各個類型，基本上算是中國餐飲連鎖企業(yè)的縮影。

1、選擇德克士、巴貝拉和小肥羊的原因

德克士是舶來品，它模仿肯德基、麥當(dāng)勞模式，而又與肯德基、麥當(dāng)勞爭奪市場份額，是當(dāng)今中國餐飲連鎖企業(yè)的一個代表性現(xiàn)象，所以選擇德克士作為研究對象很有必要；巴貝拉是模仿必勝客模式，但又不全是，在帶給消費者美味的同時，也把自己的特點帶給了消費者；小肥羊是傳統(tǒng)中式餐飲走向世界的典范，在業(yè)界創(chuàng)造了一個又一個奇跡，是中國餐飲連鎖企業(yè)的典范。這三個餐飲連鎖企業(yè)分別處于不同的市場競爭環(huán)境下，基本包涵這個環(huán)境下中國餐飲連鎖企業(yè)的所有特點。

2德克士、巴貝拉和小肥羊簡介及市場發(fā)展?fàn)顩r

德克士隸屬于臺灣頂新集團，系1996年頂新集團董事長魏應(yīng)行購自美國。之后再北京、上海等一線城市對麥當(dāng)勞、肯德基進行爭奪，但勢單力薄，最后退居二三線城市進行發(fā)展。2009年，頂新集團的德克士重歸各大一線城市，并聯(lián)合頂新旗下康師傅私房牛肉面、吉野家日式快餐進行戰(zhàn)略配合，意圖：德克士任發(fā)炮手打頭陣，攪亂西式快餐；康師傅私房牛肉面任輔炮手防兩翼，掠殺中式快餐；吉野家任填炮手加強火力，進軍日式快餐——頂新正在從食品制造第二產(chǎn)業(yè)，向快餐服務(wù)第三產(chǎn)業(yè)迅速延伸！

巴貝拉餐廳是上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司經(jīng)營的一家連鎖餐飲品牌。巴貝拉以“女性+大眾化的價格”為主要戰(zhàn)略，在上海、北京等一線城市對主要競爭對手展開了激烈競爭。2007年，巴貝拉獲得了世界著名風(fēng)投凱雷德1億元人民幣的投資，使巴貝拉逐步發(fā)展壯大，現(xiàn)如今已包涵火鍋、甜點、中餐和西餐在內(nèi)的眾多品牌。

內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司是一家以自然人做發(fā)起人的股份制企業(yè)，公司于 1999 年 8 月誕生在草原鹿城——包頭市，以小肥羊特色火鍋連鎖為主業(yè)。于2008年6月12日在香港上市，是中國首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)，被譽為中華火鍋第一股。2002 年公司通過了 ISO9001 ： 2000 國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證及國家綠色食品認(rèn)證。幾年來陸續(xù)獲得“全國餐飲企業(yè)百強第二名”、“中國成長企業(yè)百強第一名”、“中國營銷創(chuàng)新獎”、“內(nèi)蒙古名吃”、“中國名火鍋”、“中國企業(yè) 500 強”等三十多項榮譽。 2004 年 11 月 12 日 “小肥羊 LITTLE SHEEP 及圖”商標(biāo)又被國家工商行政管理總局商標(biāo)局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，為“小肥羊”進一步做大、做強、做長久奠定了更加所扎實的基礎(chǔ)。

（二）外國餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r

本部分主要選擇百勝餐飲集團為主要研究對象。從廣義的范疇來說，本部分就百勝餐飲集團在中國這樣的發(fā)展中國家直接投資的經(jīng)濟影響，以及溢出效應(yīng)，從樣本企業(yè)角度進行一些探討；就狹義而言，則我們試圖選取百勝餐飲集團規(guī)?；M入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察百勝餐飲集團在中國的經(jīng)營策略，尋找百勝餐飲集團的成功之處。

1、選擇百勝餐飲集團作為研究樣本的原因

第一，百勝餐飲集團旗下各企業(yè)所處行業(yè)為典型的勞動密集型行業(yè)，不僅涉及的經(jīng)濟影響面頗為廣泛，而且社會效應(yīng)同樣存在；

第二，百勝餐飲集團在中國實現(xiàn)的業(yè)績，已經(jīng)不是一般的進入成功，尋常的市場存在，而是大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)連鎖和強力擴張所達到的幾乎主導(dǎo)所在行業(yè)的境界。因此，無論從時間長度上，還是在市場勢力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；

第三，更重要的，是我們這項完全是微觀層面的研究，獲得了一些百勝餐飲集團上游配套供應(yīng)商、百勝餐飲集團在各地中方合資伙伴的直接協(xié)助甚至數(shù)據(jù)支持，所以我選定百勝餐飲集團作為我們的典型案例研究。

2、關(guān)于百勝餐飲集團

百勝餐飲集團是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區(qū)擁有超過35，000家連鎖餐廳和100萬多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及Long John Silvers(LJS)五個世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。百勝全球餐飲公司總部設(shè)在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲集團中國事業(yè)部為百勝全球餐飲集團中國總部，于1993年在上海成立，它為包括中國臺灣、泰國在內(nèi)所有獨資、合資和特許經(jīng)營的肯德基、必勝客、必勝宅急送、塔可鐘、東方既白餐廳提供營運、開發(fā)、企劃、財務(wù)、人事、公關(guān)事務(wù)以及特許經(jīng)營等服務(wù)。

3、百勝餐飲集團的市場運作

百勝餐飲集團在中國進行多品牌運作方式，充分占領(lǐng)多個餐飲領(lǐng)域的市場份額。

肯德基炸雞因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得中國消費者消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60多年烹雞經(jīng)驗的肯德基不斷創(chuàng)新，不斷推陳出新，充分控制炸雞市場。顧客還可在中國的肯德基餐廳內(nèi)品嘗到近400多種食品。

必勝客歡樂餐廳主打披薩，主要面向中高端消費群體。必勝客以其溫馨的環(huán)境和美味的披薩深深的抓住了年輕人和注重用餐環(huán)境的中高端消費群體。在必勝客，顧客可以根據(jù)自己的口味和愛好點相應(yīng)的披薩。

東方既白是百勝餐飲集團針對中國人餐飲需求非常多樣化的特點而開發(fā)的，把中式快餐按照肯德基的標(biāo)準(zhǔn)推廣給消費者，同時形成了最好的規(guī)模效益。這迎合了中國人對中式快餐的需求，雖然東方既白在現(xiàn)在開的分店不多，但單店的紅火景象已證明了他的成功。

4、百勝餐飲集團的市場發(fā)展現(xiàn)狀

至2008年3月底，百勝餐飲集團中國事業(yè)部已成功地在中國大陸開出了超過2，100多家肯德基餐廳，超過350多家必勝客餐廳，60多家必勝宅急送餐廳，14家東方既白和3家必勝比薩站，員工人數(shù)超過16萬名。公司多年來一直被商務(wù)部評為中國餐飲百強企業(yè)第一名。2007年中國百勝的營業(yè)額為215億人民幣，是百勝全球餐飲集團中增長最迅速的部分。

（三）對比結(jié)果

通過對中外餐飲連鎖企業(yè)在中國市場內(nèi)的法裝狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)中外餐飲連鎖企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)均有一定的發(fā)展。但從經(jīng)營規(guī)模和市場占有率來看結(jié)果的話，外國餐飲連鎖企業(yè)略勝一籌.

餐飲連鎖企業(yè)的經(jīng)營策略

（一）餐飲連鎖企業(yè)的連鎖模式

1、連鎖加盟

連鎖加盟是指主導(dǎo)企業(yè)把自己開發(fā)的產(chǎn)品，服務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)，商號等企業(yè)形象的是，經(jīng)營技術(shù)，營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店的規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷權(quán)或營業(yè)權(quán)。

連鎖加盟的特點：有一個特許權(quán)擁有者，即為加盟連鎖的品牌持有者;品牌持有者擁有特許權(quán)，特許權(quán)可以是產(chǎn)品，服務(wù)，營業(yè)技術(shù)，商號，標(biāo)示，以及其他可帶來經(jīng)營利益的特別力量;品牌持有者和加盟者以合同為主要聯(lián)結(jié)紐帶;加盟者對其店鋪擁有所有權(quán)，店鋪經(jīng)營者是店鋪的主人;品牌持有者的總部，加盟者必須完全按照品牌持有者總部的一系列規(guī)定經(jīng)營，自己沒有經(jīng)營自主權(quán);總部有義務(wù)教給加盟者達成目標(biāo)的信息，知識，技術(shù)等一整套經(jīng)營系統(tǒng)，同時授予加盟店使用店名，商號，商標(biāo)，服務(wù)標(biāo)記等一定的區(qū)域的壟斷使用權(quán)，并在合同期內(nèi)，不斷進行經(jīng)營指導(dǎo);加盟者要向品牌持有者交付一定的有償費用，通常包括一次性加盟費，銷售額或毛利提成等;品牌持有者是縱向關(guān)系，各加盟者之間無橫向關(guān)系。

加盟連鎖的優(yōu)點：發(fā)展速度快，通過加盟連鎖可以將連鎖機構(gòu)迅速鋪張于一定區(qū)域市場，能夠有效地借助社會資源加速擴張；提高品牌知名度。

加盟連鎖的劣勢：監(jiān)管力矩比較遠(yuǎn)；標(biāo)準(zhǔn)化容易走形。所以加盟連鎖必須運用統(tǒng)一培訓(xùn)的方式，強調(diào)人才所有權(quán)和使用權(quán)分離。

2、直營連鎖

直營連鎖是指指總公司直接經(jīng)營的連鎖店，即由公司總部直接經(jīng)營、投資、管理各個連鎖店的經(jīng)營形態(tài)?？偛坎扇】v深似的管理方式，直接下令掌管所有的連鎖店，連鎖店也必須完全接受總部指揮。

直營連鎖主要特點：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集中統(tǒng)一于總部。其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中統(tǒng)一表現(xiàn)在：所有成員企業(yè)必須是單一所有者，歸一個公司，一個聯(lián)合組織或單一個人所有；由總部集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理，如人事、采購、計劃、廣告、會計和經(jīng)營方針都集中統(tǒng)一；實行統(tǒng)一核算制度；各直營連鎖店經(jīng)理是雇員而不是所有者；各直營連鎖店實行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理。

直營連鎖的優(yōu)點：能夠有效實現(xiàn)對成員點的掌控，更好地將其標(biāo)準(zhǔn)化模式復(fù)制到每個分店；可以統(tǒng)一調(diào)動資金，統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一開發(fā)和運用整體性事業(yè)；作為同一大型商業(yè)資本所有者擁有雄厚的實力，有利于同產(chǎn)業(yè)鏈打交道；在人才培養(yǎng)使用、新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)推廣、信息和管理現(xiàn)代化方面，易于發(fā)揮整體優(yōu)勢；眾多的成員店可深入消費腹地擴大銷售。

直營連鎖的劣勢：成員店自主權(quán)小，積極性、創(chuàng)作性和主動性受到限制；需要擁有一定規(guī)模的自有資本，發(fā)展速度受到限制；大規(guī)模的直營連鎖店管理系統(tǒng)龐雜，容易產(chǎn)生官僚化經(jīng)營，使企業(yè)的交易成本大大提高。

所以直營連鎖的關(guān)鍵在于：如何有效地執(zhí)行總部的管理規(guī)則、如何標(biāo)準(zhǔn)化堤復(fù)制工作方法到直營店。

（二）中國餐飲連鎖企業(yè)的主要策略

1、挖掘傳統(tǒng)飲食文化

中國餐飲連鎖企業(yè)基本以滿足中國消費者為己任，充分挖掘中國傳統(tǒng)飲食文化，把傳統(tǒng)飲食做大做強。因中國地域廣闊，各地區(qū)人民的飲食習(xí)慣和口味不同，可以推廣的飲食項目很有局限。小肥羊火鍋就是從大草原走出來的，通過小肥羊的苦心經(jīng)營和變革，逐步被全國消費者接受。

2、跟隨策略

跟隨性戰(zhàn)略是中國餐飲連鎖企業(yè)常用的策略，通過對競爭對手在食品品種和選址上的跟隨，以達到奪取市場份額的目的。跟隨性策略有很高的風(fēng)險，企業(yè)缺乏自己的核心競爭力，如果引起競爭對手的大肆反擊，往往會遭受重創(chuàng)。

德克士在北京、上海一線城市的失敗使德克士充分認(rèn)識到了這個問題，所以德克士在經(jīng)過調(diào)整之后，轉(zhuǎn)變了自己的經(jīng)營策略，避重就輕，進入二三線市場進行蟄伏，現(xiàn)在德克士羽翼漸滿，已向一線城市重新發(fā)起進攻；跟隨性選址使巴貝拉缺乏自己的選址標(biāo)準(zhǔn)，而隨著商業(yè)地產(chǎn)的日益緊俏，巴貝拉可能面臨無法跟隨競爭對手，或者跟隨競爭對手成本太高的問題，這些都迫使巴貝拉必須自行選址，建立自己的選址標(biāo)準(zhǔn)。

3、粗放式管理

中國餐飲連鎖企業(yè)大多數(shù)是采用粗放式管理，管理模式粗獷，不能夠真正的形成管理方法，管理隨意性很強。沒有制度化，完全是人治，而不是制度治。

（三）外國餐飲連鎖企業(yè)的主要策略

1、標(biāo)準(zhǔn)化策略

“CHAMPS”冠軍計劃——肯德基全球推廣的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)方案：企業(yè)的各個生產(chǎn)要素都在理論論證和實踐檢驗后形成最優(yōu)的組合，從而形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程，最終制成一米高的《營運手冊》。肯德基所有的經(jīng)營方法都寫在這本手冊里，它要求一切必須循規(guī)蹈矩，從餐廳里面先開哪個燈，后開哪個燈，到服務(wù)員擦桌子時兩種抹布的握法。沒有任何一件事情是隨意的，所有的事情都有一個標(biāo)準(zhǔn)。如此詳盡且可操作性極強的細(xì)節(jié)讓每位員工都感受到企業(yè)莫大的凝聚力和自己背負(fù)的責(zé)任感，也正是這種嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)造就了今天成功的肯德基世界。在任何一家分店里讓顧客感受到的是一種精神享受，一種品位的象征。服務(wù)生要遵守標(biāo)準(zhǔn)化清潔制度——“隨手清潔”及“四步清洗法”，比如樓梯都是蹲下用小毛巾先放洗滌劑擦，再用清水擦。真誠友善的接待以101%的顧客滿意度為服務(wù)宗旨，這1%就是要超出顧客期待接待和服務(wù)。為給攜帶嬰幼兒的父母提供兒童座椅，開辟有兒童天地，主動為看上去身體不適的顧客遞上熱水。

在所有的員工訓(xùn)練，各種崗位競賽中會從無遺漏的重復(fù)強調(diào)。準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)為了做到這一點，在顧客點餐之后，服務(wù)員會復(fù)誦顧客點餐內(nèi)容，并且在備齊餐品之后雙手輕抬餐盤向顧客一一說明，收款和找零時也會大聲復(fù)誦確認(rèn)。維持優(yōu)良的設(shè)備所有網(wǎng)點的內(nèi)外裝修都按統(tǒng)一的七套圖紙進行，無論店開在哪里都有統(tǒng)一的裝修形象，餐廳設(shè)備呈系列化，收銀機價格比一般的要高出不止十倍，因為它可以為經(jīng)營者提供詳細(xì)的銷售信息，以發(fā)現(xiàn)問題或提出改進。還應(yīng)提及的是其產(chǎn)品的新鮮度是受嚴(yán)格控制的，比如，制成后超過一個半小時的炸雞，超過10分鐘的漢堡包，半個小時后的咖啡等都會被毫不猶豫地扔掉?？焖傺附莸姆?wù)這個要求作為一個整體的概念，包括點餐，交易和備餐三個環(huán)節(jié)，要求在一分鐘內(nèi)完成，并遵循“服務(wù)五步曲”。為了保證“快捷”的名副其實，肯德基實行了許多行之有效的辦法。

2、非凡策略

充分運用廣告的力量，進行宣傳，定期對肯德基、必勝客的新品進行宣傳推廣?？系禄窃谏虾＿m時適勢適地的推出首家“K－咖啡”；拓展具有中國特色的早餐市場；設(shè)計“新年套餐”、舉辦“兒童生日餐會”、定義“白手套獎”的公共宣傳和豐富多樣的促銷組合，定期發(fā)放的優(yōu)惠券等多種形式的公益營銷營運管理。

3、人本文化

激勵文化方法多種多樣，“星光墻”用來表彰員工，“鼓勵認(rèn)同卡”用來傳遞同事之間的鼓勵和感謝，對增強團隊合力及企業(yè)凝聚力非常有效。群策群力，共赴卓越不僅企業(yè)要成長，個人，連同協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有機會成長，通過溝通，彼此積極配合共同努力，達到整體績效大于個體績效的結(jié)果。注重細(xì)節(jié)以“不惜任何代價地把所有的工作標(biāo)準(zhǔn)化到每個微小的工作細(xì)節(jié)上”為原則，百勝餐飲集團也以實際行動證明它做到了，并在一如既往地繼續(xù)。

4、多品牌運作

百勝餐飲集團充分運用多品牌運作模式，充分占領(lǐng)各個飲食領(lǐng)域，通過這樣的運作提升了其市場占有率和品牌知名度，同時也造就了百勝餐飲集團華麗的銷售額?？系禄米约涸谡u方面的優(yōu)秀經(jīng)驗，又拓展了早餐、飲料等飲食內(nèi)容；必勝客利用自己在披薩上的成功，又拓展意大利面類等飲食項目。

餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)該如何選擇有效的經(jīng)營策略

（一）餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營策略提出

餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營通常會面臨兩種情況：一是企業(yè)如果選擇了不利的經(jīng)營策略，即使是在市場情況良好的狀態(tài)下，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是即便處在優(yōu)越競爭地位的企業(yè)，由于運用錯誤的經(jīng)營策略，因而收效甚微，即使努力改善其地位也無濟于事。由此對餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營者提出了一個個非常嚴(yán)峻的問題：如何選擇企業(yè)的經(jīng)營策略至關(guān)重要。

經(jīng)營策略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成，第一個是行業(yè)吸引力，所謂行業(yè)吸引力是指由長期贏利能力和決定長期贏利能力的各種因素所決定的各行業(yè)對企業(yè)的吸引力。各個行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)贏利機會，一個企業(yè)所屬行業(yè)的內(nèi)在贏利能力是決定這個企業(yè)贏利能力的一個重要的要素。經(jīng)營策略的第二個中心問題是競爭地位，在大多數(shù)行業(yè)中，不管其平均贏利能力怎樣，總是有一些企業(yè)因其有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益。

研究這兩個中心問題中的任何一個都不足以完成對經(jīng)營策略的選擇。而且這兩個問題中任何一個都不是靜止不變的，行業(yè)吸引力和競爭地位都在動態(tài)地變化著。隨著時間的推移，行業(yè)的吸引力會增加或減少，而競爭地位哦則反映出競爭者之間的一場永無休止的競爭，甚至唱的穩(wěn)定局面也會因競爭的變動而突然告終。

行業(yè)吸引力和競爭地位都可以被企業(yè)加以改變，這也正是經(jīng)營策略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個企業(yè)幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過經(jīng)營策略的選擇，企業(yè)卻可以在相當(dāng)?shù)某潭壬显鰪娀蛳魅跻粋€行業(yè)的吸引力；同時，一個企業(yè)也可以通過對其經(jīng)營策略的選擇，顯著地改善或削弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，企業(yè)經(jīng)營策略不僅是企業(yè)對環(huán)境做出的反應(yīng)，而且是企業(yè)從對自己有利的角度去改變環(huán)境。

餐飲連鎖行業(yè)的吸引力是顯而易見的，它的增長速度和贏利能力也一直吸引著熱錢的涌入。所以，當(dāng)下餐飲連鎖企業(yè)首要的問題是選擇怎樣的經(jīng)營策略去改變企業(yè)的競爭地位。

（二）經(jīng)營策略須符合企業(yè)現(xiàn)狀

每一種經(jīng)營策略都意味著為獲取成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉(zhuǎn)化為企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化上的差異。所以生成了各種各樣的企業(yè)形態(tài)和不同的競爭地位。所以企業(yè)選擇的經(jīng)營策略應(yīng)該與企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)自身情況相適應(yīng)。

每一種基本經(jīng)營除了所意味的企業(yè)差異化通常包含著許多含意，正因為企業(yè)在同時獲取多于一種的基本經(jīng)營策略時常帶來經(jīng)濟上的相互抵觸，企業(yè)不會愿意其相互抵觸的具體措施的綜合結(jié)果造成企業(yè)機構(gòu)降為次優(yōu)。較為通常的做法是將經(jīng)理人員的選擇對業(yè)務(wù)單元“任命”的激勵聯(lián)系起來，通常表示為建立、保持或獲取市場份額。

這些問題也是一直困擾餐飲連鎖企業(yè)的選擇，在贏利能力和市場長久競爭優(yōu)勢的選擇上，多半企業(yè)會選擇前者。只看到短期的贏利能力，而忽視了企業(yè)的長久競爭地位，細(xì)分下，明顯是很不明智的。

（三）經(jīng)營策略應(yīng)與企業(yè)的目標(biāo)消費群體適宜

消費群體是指某一種或某類產(chǎn)品的目標(biāo)消費者，通常以群體方式出現(xiàn)且具有一定的群體特征。因為企業(yè)所做的一切經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)都在企業(yè)的目標(biāo)消費群體身上體現(xiàn)，目標(biāo)消費群體的反應(yīng)是檢驗企業(yè)經(jīng)營策略成功與否的關(guān)鍵。

所以，企業(yè)在選擇經(jīng)營策略的同時必須主動向目標(biāo)消費群體的需求靠攏，以目標(biāo)消費群體的需求為主要目的，只有滿足目標(biāo)消費群體的需求，企業(yè)才能夠贏利。企業(yè)在選擇和制定經(jīng)營策略應(yīng)主動了解目標(biāo)消費群體的構(gòu)成、年齡、消費特征以及其它個性化需要。

百勝餐飲集團的肯德基和必勝客牢牢把握住了年輕消費群體的消費觀念和需求，他們年輕有活力，崇尚時尚和快速的飲食觀念。所以肯德基就以自己獨有快餐將快速飲食理念帶給年輕消費者；必勝客以其溫馨的環(huán)境和優(yōu)越的服務(wù)帶給了消費者別樣的享受；所以他們的成功也就不言而喻。

巴貝拉作為中國餐飲連鎖企業(yè)的一個典范，它以女性為主要目標(biāo)消費群體。巴貝拉有兩個非常明確的關(guān)鍵詞：“女性”和“大眾化”，這其實是兩位一體——女性消費者人群及其可以影響的人群，使得巴貝拉具有明確而廣泛地目標(biāo)消費群，而價格競爭優(yōu)勢，則是打動這個人群的一大關(guān)鍵要素，這同時也構(gòu)成了巴貝拉的核心競爭力。

（四）突破管理瓶頸

餐飲業(yè)做大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這么做，而是市場要求我們這么做。從整體上看，目前餐飲業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化水平還不高。缺乏專門從事研究開發(fā)、企業(yè)管理、市場營銷、品種研究的人員，管理不完善，經(jīng)營的效益自然不會很好，發(fā)展也便成了難題。所以餐飲連鎖企業(yè)要想有跨越式發(fā)展，就必須突破管理瓶頸。

（五）選擇科學(xué)、有效、合理的人力資源戰(zhàn)略

餐飲從業(yè)人員素質(zhì)偏低，是因為整個社會餐飲教育出現(xiàn)了問題，而我們現(xiàn)在還沒有意識到，或者雖意識到卻無動于衷。餐飲業(yè)的用人危機嚴(yán)重，特別是基層的、前線的人員招聘非常困難?，F(xiàn)在整個社會教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業(yè)，而餐飲服務(wù)業(yè)恰恰在此呈現(xiàn)出弱勢，在爭取人才上競爭力不足，因此招工難，招到的人員素質(zhì)也不高。

餐飲連鎖企業(yè)的人員流動性特別大，這也是制約餐飲連鎖企業(yè)的瓶頸之一。肯德基和必勝客的管理人員基本上都是從基層工作崗位上遞增上來的，這首先給基層工作人員很大的鼓勵。同時肯德基和必勝客也十分注重員工培訓(xùn)，不定期的給員工進行各種各樣的培訓(xùn)，以其讓他們能夠得到最新的服務(wù)意識。德克士在做這方面的工作時，也很不錯，充分地繼承了肯德基和麥當(dāng)勞的精髓。

巴貝拉為了提升自己的人才素質(zhì)，主動挖了一些同行精英來提升其服務(wù)質(zhì)量和公司管理水平。比如，幫助一些不知道薯條和“土豆條”是相同產(chǎn)品的服務(wù)員們進行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的營運總監(jiān)，就是來自對手公司的前必勝客培訓(xùn)總監(jiān)。除此之外，來自聯(lián)合利華、綠箭口香糖的財務(wù)總監(jiān)、來自歐萊雅的物流總監(jiān)、來自肯德基的人力資源總監(jiān)等六大總監(jiān)也構(gòu)成了巴貝拉的全明星陣容，這一做法也是吸取了巴貝拉創(chuàng)始人陳偉興早年創(chuàng)業(yè)的沉痛教訓(xùn)。

（六）注重新品推出的速度

餐飲連鎖企業(yè)必須思考一個問題，那就是：能否打造一個新的商業(yè)模式，既保證傳統(tǒng)餐飲鎖提供的穩(wěn)定、安全、美味、快速、便捷的優(yōu)勢，又要不斷推出新的產(chǎn)品，而不再獨孤一味，每個月讓消費者有新東西吃，這樣更能得到消費者的喜愛。所以，這就要求餐飲連鎖企業(yè)注重自己的新品推出速度。

百勝餐飲集團在新品推出速度上一直是行業(yè)的佼佼者，其每個月基本上都會有新品推出，已經(jīng)形成一個組合：通過不斷推出新品而加強與消費者的溝通、提高消費頻率。當(dāng)然推出新品也對餐飲連鎖企業(yè)是一個巨大的考驗，它設(shè)計一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包括復(fù)雜的市場研究和產(chǎn)品開，不標(biāo)準(zhǔn)的自然原材料采購的絕對安全，生產(chǎn)工藝以及標(biāo)準(zhǔn)的制定，物流的協(xié)同及復(fù)雜的促銷活動。巴貝拉經(jīng)營者要讓巴貝拉成為車輪上的沃爾瑪，滿足城市人群一切關(guān)于吃喝的需要。所以巴貝拉把其他餐飲項目也引進了巴貝拉的餐廳，使巴貝拉成為了涵蓋中西餐的多元化餐廳。

同時，不斷推出新品也是對企業(yè)的鍛煉，企業(yè)開發(fā)新品要與越來越多的供應(yīng)商合作，并必須保證原材料的絕對安全。餐飲連鎖企業(yè)如果能保證新品推出的速度，從側(cè)面來看，對其企業(yè)管理水平也是一個提升。

所以，餐飲連鎖企業(yè)提高自己的新品推出速度，具有很長遠(yuǎn)的意義。

（七）增強服務(wù)意識

經(jīng)營也是一種服務(wù)，餐飲管理者不但要為客人服務(wù)，更要為員工服務(wù)，使其更好地為客人服務(wù)。在企業(yè)競爭力的要素中，經(jīng)營實力和市場占有率都是一時的，而以顧客為導(dǎo)向策略所創(chuàng)造的“忠誠顧客”則是永遠(yuǎn)的。服務(wù)就是為他人做事，客人是我們最應(yīng)該尊重的人。如今餐飲業(yè)全部工作的核心是為顧客服務(wù)，讓顧客滿意。有效服務(wù)與無效服務(wù)的差別，在于感受、誠意、態(tài)度和人際關(guān)系技巧的不同。服務(wù)是一種美好境界的創(chuàng)造活動，我們不但要在第一次同客人接觸時使客人滿意，而是每次都使他們滿意，這是培養(yǎng)客人忠誠度的關(guān)鍵。服務(wù)的“真經(jīng)”是上級為下級服務(wù)；二線為一線服務(wù)；上道工序為下道工序服務(wù)；員工為客人服務(wù)。為員工服務(wù)才能留住人才，留住人才企業(yè)才能發(fā)展，個人價值才能得以體現(xiàn)。這個世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。

（八）創(chuàng)新意識

餐飲經(jīng)營和管理不能以不變應(yīng)萬變，而應(yīng)該以變應(yīng)變，適應(yīng)市場變化的需求?！皠?chuàng)新要付出代價，不創(chuàng)新代價更大?！辈惋嬤B鎖企業(yè)生存的最大風(fēng)險就是安于現(xiàn)狀，企業(yè)活下去的唯一出路就是謀求發(fā)展?！霸诮?jīng)營中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中經(jīng)營”。管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、菜點創(chuàng)新是贏得餐飲市場的四大法寶。如：建立一個出品質(zhì)量控制體系，實施末位淘汰制；組建營銷團隊，實行績效掛鉤，利用“插位”策略，贏回流失顧客；變“微笑服務(wù)”為“讓賓客微笑”的人性化服務(wù)；粗菜細(xì)做，細(xì)菜粗做，美味加營養(yǎng)，面向大眾的“無敵組合”等。要自以為非，不要自以為是，變是世界唯一不變的規(guī)律?？抗逃械某晒?jīng)驗去打拼天下無異于“刻舟求劍”。不斷地否定自我，完善自我，提高自我，才是良策。只有“自以為非”，才能感覺到壓力，只有“自以為非”，才能激發(fā)創(chuàng)新的動力，只有“自以為非”，才能重現(xiàn)企業(yè)的活力。

（九）增強競爭意識

激烈的餐飲市場競爭如“逆水競舟”，不進則退。競爭中沒有退路，競爭中沒有借口。市場競爭是客觀存在不以人們主觀意志為轉(zhuǎn)移的。無論你是否承認(rèn)，輸與贏，成與敗，生意興隆或關(guān)門轉(zhuǎn)讓，兩者只能選其一?！坝惺袌?，有效益，才是硬道理。”鎖定你的消費群體，了解他們需要什么；鎖定你的競爭對手，了解他們的長處。不要拿自己的短處與別人的長處競爭，要學(xué)會發(fā)揮自己的長處才能贏。世界上沒有永遠(yuǎn)的“藍?！保魏巍八{?！苯K將變成“紅海”，持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得對一個企業(yè)而言更為重要，一個時期“藍?！钡墨@得并不意味著會獲得持久競爭優(yōu)勢，持續(xù)競爭優(yōu)勢就是我們不斷的開創(chuàng)出廣闊的“藍?！薄?/p>

對中國餐飲連鎖企業(yè)的建議

目前，我國餐飲業(yè)正處于調(diào)整市場定位的過渡時期，經(jīng)營方式的多樣化蔚然成風(fēng)，也有很多借鑒西方經(jīng)驗發(fā)展餐飲集團，以餐飲超市和連鎖快餐的經(jīng)營模式占據(jù)一定的市場。我認(rèn)為，強化本民族的餐飲業(yè)競爭力不僅僅是通過生搬硬套西方的那種集團化或連鎖式的經(jīng)營模式，而應(yīng)結(jié)合實際，虛心學(xué)習(xí)西方的先進經(jīng)營理念，保持自身的民族特色，充分體現(xiàn)民族飲食文化的獨特魅力。筆者有以下建議：

（一）建立和發(fā)展餐飲集團是一個可取途徑

西方快餐方興未艾，已經(jīng)形成了強勁的內(nèi)在潛力。我國也必然克服體制上的制約，以直營連鎖，特許連鎖，加盟連鎖或自愿連鎖等形式，形成品牌性強的連鎖餐飲集團。

（二）科學(xué)化將是引導(dǎo)餐飲連鎖業(yè)的主流

形成以信息化為生產(chǎn)和銷售的科學(xué)化餐廳，進行全方位服務(wù)以及增強廚房的透明度。推銷健康食品，增添“合理改變菜單”或“增加健康食譜”的服務(wù)，設(shè)計各具特色的營養(yǎng)餐。引進健康信息，搭配原料，借鑒西方理論，進口“科學(xué)”產(chǎn)品；引進先進機械，以機械生產(chǎn)逐步代替手工制作，制作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，盡量減少食品污染。

（三）產(chǎn)品的科學(xué)化是拓展的另一方向

健美食品，主要是指能預(yù)防肥胖以及膽固醇升高，保持人體生態(tài)平衡的食品；綠色食品，即安全，無害，受污染少，絕對新鮮的食品；營養(yǎng)食品，即能補充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強體力和開發(fā)智力的產(chǎn)品。

（四）樹立理念，鑄就品牌

麥當(dāng)勞和肯德基作為世界餐飲連鎖業(yè)的兩個“巨無霸”，成功的秘訣并不僅僅在于統(tǒng)一的口味和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，打造品牌，樹立核心經(jīng)營理念也同樣重要。

（五）完善內(nèi)部管理，發(fā)揮連鎖優(yōu)勢

早在20世紀(jì)90年代，肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐的連鎖經(jīng)營方式，也引起了國內(nèi)餐飲業(yè)有識之士的關(guān)注，全國許多地方都出現(xiàn)了一些富連鎖式餐飲企業(yè)，但發(fā)展到今天，情況并不容樂觀。最突出的矛盾就是，許多企業(yè)雖然形成了集團化管理和連鎖式經(jīng)營，規(guī)模壯大了，但經(jīng)營優(yōu)勢卻發(fā)揮不出來。究其原因，主要是這些企業(yè)沒能健全、甚至沒能形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的管理模式。

（六）保持民族特色，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品

在中國，洋快餐的經(jīng)營者們，面對中國人的傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，在熱賣洋快餐的同時，又賣起了中式快餐，開始了洋餐飲的本土化拓展，并且其產(chǎn)品款式的創(chuàng)新仍不斷開發(fā)，這種創(chuàng)新，在很大程度上是圍繞著中國人的飲食習(xí)慣，吸收中國的飲食文化。而中國消費者民族性極強的消費心態(tài)，使中國餐飲市場形成了相對穩(wěn)定的民族個性。正如絕大多數(shù)人宴請親朋好友，都會選擇中國風(fēng)味的餐館，原因也就在于此。中國餐飲企業(yè)的經(jīng)營者更應(yīng)在中國風(fēng)味菜點的創(chuàng)新上下功夫，保持民族飲食風(fēng)格，不斷變化菜品款式，迎合消費者的需求。

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