時(shí)代不同選擇不同，階段不同方向不同。

當(dāng)老牌“常勝將軍”與新生代“排隊(duì)王”在同一個(gè)舞臺(tái)碰撞，面對當(dāng)下困惑的復(fù)盤與未知前路的探索，他們有著截然不同的思路。

兩場圓桌對談，江邊城外聯(lián)合創(chuàng)始人孟洪波、張亮麻辣燙聯(lián)合創(chuàng)始人姜佰東、何勇集團(tuán)副總裁劉鵬、費(fèi)大廚辣椒炒肉創(chuàng)始人費(fèi)良慧，小放?？偨?jīng)理張志民，破店肥哈燒烤聯(lián)合創(chuàng)始人黃青杰，6位嘉賓分別從不同位置出發(fā)，先后歷經(jīng)品質(zhì)、服務(wù)、產(chǎn)品、員工等多個(gè)維度的考驗(yàn)，試圖尋找品牌發(fā)展的通用平衡點(diǎn)。

總第 3373 期

餐企老板內(nèi)參 內(nèi)參君 | 文

品牌如何穿越周期？

“網(wǎng)紅”如何變“長紅”？

孟洪波：

品牌延續(xù)的時(shí)間長短與幾個(gè)因素有關(guān)： 第一，誠信。無論對員工、市場、客戶還是合作伙伴，誠信是最重要的，如果信任度被打破，那品牌的生命力一定不會(huì)太強(qiáng)；第二，對未來市場的前瞻性預(yù)估，一定要想在市場前面，做好充分的準(zhǔn)備工作，把地基挖好，把糧食儲(chǔ)備足，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力就會(huì)更大。

姜佰東：

每個(gè)企業(yè)跨越的周期都差不多，從初創(chuàng)、野蠻生長到成熟。穿越周期的第一點(diǎn)，目標(biāo)不能太大。按加盟企業(yè)來說，比如預(yù)計(jì)今年加盟一千家，目標(biāo)可以設(shè)定1200-1500家，設(shè)定2萬家就不行，要讓商業(yè)模式和實(shí)際目標(biāo)匹配；第二點(diǎn)，懂得克制。不能三心二意，不能盲目發(fā)展，不能拔苗助長，不能試圖牟取暴利。雖然極致競爭已經(jīng)壓縮企業(yè)的重組淘汰周期，但企業(yè)也不能違背春天播種和秋天收獲的基本原則。

劉鵬：

1家店、50家店、500家店、1000家店，面對的“坎兒”是不同的。在這個(gè)過程中，文化的宣導(dǎo)和傳承是非常重要的，無論在什么階段，發(fā)展到多大規(guī)模，都要抱著我們是一個(gè)小公司、是一個(gè)初創(chuàng)品牌，時(shí)刻保持居安思危的心態(tài)做每件事，在這種心態(tài)下，每個(gè)投資、每個(gè)門店都會(huì)被看得特別重。

成本管控、人員架構(gòu)盡可能扁平，讓成本降下來，注重現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流是唯一評(píng)估品牌如何發(fā)展下去，老店如何維護(hù)、資產(chǎn)如何配置、新店是否要投資的關(guān)鍵點(diǎn)。

費(fèi)良慧：

一個(gè)品牌要長紅，核心源于創(chuàng)新。對于一個(gè)原創(chuàng)品牌和品牌創(chuàng)始人而言，一味地模仿就是毒藥，短期內(nèi)雖然能看到效果，但這是一種懶惰，它會(huì)扼殺團(tuán)隊(duì)最重要的基因，這對企業(yè)文化是致命的。所以要做一些開創(chuàng)性的事情，不斷地把創(chuàng)新植入公司的DNA。

張志民：

小放牛創(chuàng)立于1991年，從1991年到今天都依然在排隊(duì)。為什么排隊(duì)了31年？要想長紅，不能靠運(yùn)氣，更不能過分地依賴營銷，這都是短期的網(wǎng)紅。更多的還是要打造核心競爭力。服務(wù)和產(chǎn)品是兩個(gè)核心，把根本抓住，長期不斷地優(yōu)化升級(jí)、創(chuàng)新迭代，甚至是顛覆自己，才能保持長紅，才能不斷地立于潮頭。

黃青杰：

創(chuàng)新這個(gè)詞很廣泛，很多人都談創(chuàng)新和營銷，破店肥哈排這么長的隊(duì)，氛圍是我們的核心。我們能不能長紅，就看能不能在“氛圍”這個(gè)點(diǎn)上有不斷地突破，給顧客帶來更深層次的情緒價(jià)值。

每一家能排隊(duì)，能做得好的餐飲企業(yè)，都有自己的獨(dú)特秘籍，不一定你能學(xué)得會(huì)，就算告訴你“秘訣”也不一定能做得好。一個(gè)品牌能否長紅，關(guān)鍵就是要把核心壁壘塑造得更好。對于我們來說，就是要把“氛圍”打透。而好吃、衛(wèi)生、服務(wù)，這是做餐飲人最基本要做到的事情。

“常勝將軍”內(nèi)探，

關(guān)注管理提升、人才建設(shè)

孟洪波：

江邊城外曾在2014-2015年間經(jīng)歷過營業(yè)額瓶頸階段，公司希望加快發(fā)展速度，但員工相匹配的驅(qū)動(dòng)力并不能滿足，生意越好員工越累。于是，2016年江邊開始實(shí)行承包制。

不同于大多企業(yè)的承包概念，江邊的承包制是與員工“對賭”，在不需要員工投入一分錢的前提下，當(dāng)利潤達(dá)到目標(biāo)時(shí)，員工便可與企業(yè)進(jìn)行利潤分紅。談錢不傷感情，我們不提倡忠誠度，只提倡信任度。

2016年后，承包制為江邊創(chuàng)造了很大紅利，員工的積極性也有了非常大的提高，大家打心底里覺得是在給自己干。留住人才、留住人心才是最重要的。

姜佰東：

人才機(jī)制就不說了，每個(gè)企業(yè)都差不多。第一個(gè)建議，以前是單店和單店的競爭，現(xiàn)在是品牌和品牌的競爭，也是老板格局和人的競爭。留人的過程中，老板不能懂得太多，少懂一些，盡量讓大家多發(fā)揮一些。第二個(gè)建議，是舍得分錢。舍得分錢并不是和能力不成對比，要相對成正比，讓雷鋒別吃虧。量寬足以得人，輕財(cái)足以聚人。

劉鵬：

原先大家更多的是著重于怎么擴(kuò)張、怎么開店，但是這三年中，我們做得更多的是內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整和改革。

我們提出了五個(gè)配位：品格配位、認(rèn)知配位、能力配位、勤奮配位、薪資配位。我們這三年中，主要是價(jià)格優(yōu)化、人員梳理、薪資這部分的調(diào)整。門店做得最大的動(dòng)作就是，把原先大占比的固定員工調(diào)整為小時(shí)工，這個(gè)動(dòng)作讓人力成本有比較合理的范圍控制。我們做這個(gè)動(dòng)作的時(shí)候一直在擔(dān)心，原來的好員工如何保留，小時(shí)工是否會(huì)有不穩(wěn)定的情況。但實(shí)際上，如果說整體門店運(yùn)營和成本、利潤比較好，能夠給大家比較好的保障的情況下，這部分動(dòng)作對我們的影響并不是特別大。

“排隊(duì)王”外拓，

擴(kuò)區(qū)域經(jīng)營如何瓦解陣痛？

費(fèi)良慧：

費(fèi)大廚開店把粉絲的留言看得很重。我們走出長沙，第一站深圳、第二站上海，業(yè)內(nèi)叫熱點(diǎn)人群，喜愛自己品牌的、接受自己菜系顧客越多的地方，是我們的首選。

我們跨區(qū)域經(jīng)營成功的關(guān)鍵點(diǎn)，第一是自身基因，第二是專業(yè)大廚現(xiàn)炒。我自己本來就是大廚，自己做湘菜大廚是天下第一，有這種自信，所以無論食材，還是大廚手藝，我們很有信心贏得北京、上海等一線市場顧客的認(rèn)可。

張志民：

《孫子兵法》說，“先勝而后求戰(zhàn)”，生意好不能靠運(yùn)氣，要靠自己的實(shí)力，或者靠精心的準(zhǔn)備，它一定會(huì)好。

小放牛進(jìn)入北京是對服務(wù)進(jìn)行了很多創(chuàng)新。比如小放牛提供編小辮的服務(wù)，我們創(chuàng)造了這種服務(wù)的需求；再比如提供免費(fèi)的冰淇淋，周六、日免費(fèi)發(fā)放一千多個(gè)，不管是就餐還是不就餐，都可以領(lǐng)。此外，小放牛還有魔術(shù)表演和小丑表演，這個(gè)在餐飲業(yè)也是沒有的，小放牛還率先提出了“服務(wù)不滿意免單”等等。

差異化的獨(dú)特服務(wù)，形成了巨大的競爭力，也自然而然地吸引了一大批目標(biāo)群體，這是經(jīng)過精心準(zhǔn)備和設(shè)計(jì)的。

黃青杰：

破店肥哈和費(fèi)大廚有點(diǎn)像，我們出沈陽，第一站也是深圳。我們也做了調(diào)查，哪里東北人多一點(diǎn)，哪里包容性比較強(qiáng)一點(diǎn)?？鐓^(qū)域經(jīng)營這件事情，開始大家覺得非常難，我們到深圳的時(shí)候也有點(diǎn)“水土不服”，不適應(yīng)這個(gè)城市的節(jié)奏，營銷打法、選址、管理等等都不同?！氨R未動(dòng)，糧草先行”，到一個(gè)城市首先要做一些調(diào)研和工作，后期經(jīng)營上才會(huì)比較容易。

2023年餐飲人要關(guān)注什么？

還能捕捉哪些機(jī)會(huì)？

孟洪波：

第一，對大眾餐飲來講，價(jià)格帶在100元左右其實(shí)是最大的競爭點(diǎn)。逐步放開后，商場店空鋪率很高，將來一定是快餐上樓，很多小門店從B1開始逐漸往正餐樓層轉(zhuǎn)，對大平米的門店需求會(huì)越來越少，購物中心可以切割更多小商鋪出來，提高坪效。

但對于傳統(tǒng)餐飲的威脅，就是未來傳統(tǒng)正餐層人均100元已經(jīng)變成高消費(fèi)了，而且顧客可選擇的品類、口味也會(huì)更豐富。

第二，大餐飲的回歸。對于社會(huì)餐飲，大餐飲未來一定會(huì)回來，從單品化的趨勢逐漸轉(zhuǎn)回到多元化。做大而全的階段，行業(yè)普遍認(rèn)為小而精是突破口，是成本結(jié)合的好點(diǎn)。但真到了購物中心或者到商業(yè)街，只有單品店可選擇，反而缺炒菜、缺集合性門店了。

姜佰東：

第一，從加盟角度來看，向好是肯定的，但是我們不建議過于盲目樂觀；第二，加盟數(shù)量、投資數(shù)量會(huì)增加，但門店不一定有報(bào)復(fù)性消費(fèi)。

雖然今年有很多小店被pass掉了，但剩下的都是品牌競爭力極強(qiáng)的，投資人也還有很多。如果真的消費(fèi)降級(jí)，以前投五十萬、八十萬的現(xiàn)在就降到了二十萬、三十萬，你是否能承接的??？關(guān)鍵就是這三年的基本功是否練好了。

我們要清晰地知道消費(fèi)者想要的是什么，消費(fèi)在降級(jí)，競爭在升級(jí)。我們清楚C端消費(fèi)者要的是口味、服務(wù)、衛(wèi)生、性價(jià)比、體驗(yàn)、超值；B端的加盟商要的是哪個(gè)品牌性價(jià)比最高、誰能幫我賺到錢，那我就和誰合作。

資方已經(jīng)準(zhǔn)備好投資了，你是否已經(jīng)準(zhǔn)備好承接了？如果準(zhǔn)備好了，2023年一定會(huì)向好。

劉鵬：

疫情三年，改變了顧客很多消費(fèi)、生活習(xí)慣上的變化。餐飲商業(yè)在往臨街社區(qū)的渠道走，包括我們自己也在嘗試下沉市場以及社區(qū)門店的店型，并非只有去購物中心才能吃到品牌，享受到比較好的環(huán)境和體驗(yàn)。如今就近的小商圈也能滿足需求。因此接下來，商業(yè)和社區(qū)結(jié)合的渠道開店可能會(huì)更適合一些。

盡管投資人會(huì)控制投資額，但整體利好?！，F(xiàn)在無論是投資人也好，還是直營開店也好，都是比較好的契機(jī)，找一個(gè)靠譜的后臺(tái)、平臺(tái)實(shí)力強(qiáng)的品牌去創(chuàng)建自己的工作和門店事業(yè)，應(yīng)該是比較好的機(jī)會(huì)。

費(fèi)良慧：

我認(rèn)為現(xiàn)在、接下來都是一個(gè)非常好的時(shí)期。現(xiàn)在又能考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，又能夠未來可期，我相信大家的內(nèi)心是愉悅的，對未來也是充滿信心。對于費(fèi)大廚而言，不忘初心，堅(jiān)定不移地推進(jìn)自己的全國戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)我們的愿景——成為全球的第一湘菜品牌。

張志民：

“初心”很重要，小放牛的初心是要做中國最好的服務(wù)企業(yè)，面向?qū)?，我們還是聚焦“服務(wù)”，集中精力和資源打造中國最好的服務(wù)，通過不斷地創(chuàng)新，讓更多的客人去滿意、驚喜、感動(dòng)。服務(wù)沒有最好，只有更好，是永無止境的。當(dāng)你能夠做到最好的時(shí)候，不只是對顧客、對員工，甚至對行業(yè)，對社會(huì)都是一個(gè)巨大的價(jià)值和貢獻(xiàn)。

黃青杰：

全國性的戰(zhàn)略目標(biāo)依然是我們接下來的主要規(guī)劃，通過北上廣深，逐漸往下延伸。鑄造好整個(gè)品牌的核心壁壘，這取決于我們未來能開多少店，能開到什么樣的質(zhì)量。以前破店肥哈有一部分加盟，有一部分直營，今年我們把加盟全部停掉了，決定沉下來做直營，把核心壁壘鑄造得更高，未來開出一些更有品質(zhì)的店。

現(xiàn)在可能是“黎明前最黑暗”的時(shí)候，但我們對明年、后年有很大信心。樂觀但不盲目自信，對內(nèi)看我們有什么再去做什么，沒有的就少做一點(diǎn)。

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：19937817614

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標(biāo)簽:

食品安全網(wǎng)

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