每一次的涅槃，都是一次產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的自我提升。

從依靠單一品類起家，并最終走向全產(chǎn)業(yè)鏈夢(mèng)想的實(shí)踐者，雙匯和雨潤(rùn)無(wú)疑是肉制品行業(yè)的兩個(gè)佼佼者。在龐大而繁雜的中國(guó)食品領(lǐng)域，這樣的企業(yè)并不在少數(shù)，無(wú)論是中糧還是新希望，乃至在中國(guó)浸淫多年的金龍魚，他們與雙匯和雨潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想如出一轍，異曲同工。

從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)鏈再至全產(chǎn)業(yè)鏈，這像是一部波瀾壯闊的史詩(shī)，也記錄了企業(yè)蛻變的歷程。在這樣一個(gè)一脈相承的漸變中，小的企業(yè)如何壯大？大的企業(yè)如何做強(qiáng)？強(qiáng)的企業(yè)如何更壯？從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)鏈的過程中有著怎樣的邏輯關(guān)系？它們以不同的方式上路何以達(dá)到殊途同歸的結(jié)果？在這個(gè)被認(rèn)為是最難以把控的肉制品加工領(lǐng)域，雙匯和雨潤(rùn)的故事，給了我們生動(dòng)的解答。

       ——只有盛宴過后，你才可以看到誰(shuí)是勝利者。

       立足：競(jìng)出Vs切入

       雙匯是從來(lái)都不憚?dòng)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的。

1984年，雙匯的傳奇人物萬(wàn)隆臨危受命就任廠長(zhǎng)時(shí)，這個(gè)年年虧損的企業(yè)一度走到崩潰的邊緣。但在萬(wàn)隆的運(yùn)籌下，漯河肉聯(lián)廠(雙匯前身)將目光朝外，向輕工業(yè)缺乏的前蘇聯(lián)大舉出口分割肉，很快就成為了全國(guó)最大的肉制品出口基地。

不過蘇聯(lián)隨后解體，雙匯又調(diào)整思路，將突破口選在了火腿腸上。與其說是看到了火腿腸市場(chǎng)，不如說是看中了肉制品加工市場(chǎng)。發(fā)達(dá)國(guó)家肉制品消費(fèi)需求占肉類總量30%—50%，而中國(guó)不足1%，肉制品的精深加工才剛剛起步。彼時(shí)，和萬(wàn)隆有同樣眼光的，是一個(gè)名叫高鳳來(lái)的工程師，他領(lǐng)銜春都集團(tuán)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)出了第一根火腿腸。

萬(wàn)隆拿出了企業(yè)僅有的1000多萬(wàn)元家當(dāng)，從日本、法國(guó)、瑞士引進(jìn)了10條火腿腸生產(chǎn)線。1994年，雙匯集團(tuán)又與香港華懋集團(tuán)合資，引進(jìn)資金1.27億元，建立了亞洲最大的肉制品基地，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入9.9億元，利稅8600萬(wàn)元。

       1998年之后，國(guó)內(nèi)火腿腸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化，由于巨額資金集中進(jìn)入，接踵而至的是整個(gè)市場(chǎng)供過于求，價(jià)格一落千丈。

這期間爆發(fā)了一場(chǎng)空前絕后的價(jià)格戰(zhàn)，據(jù)說始作俑者是雙匯，狙擊者是春都。價(jià)格戰(zhàn)中，100克火腿腸中的豬肉成分，由85%調(diào)低到70%，價(jià)格隨之由每根1.1元調(diào)低到9角錢。雙方都在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里互設(shè)了“探子”，鉚足了勁死掐，60%、50%、40%，比例逐步下調(diào)，一直調(diào)到15%。當(dāng)火腿腸降到5角錢一根時(shí)，被人生動(dòng)地調(diào)侃為，火腿腸賣的不是肉，而是面粉。

此時(shí)的雙匯做了一個(gè)聰明的決定：聲東擊西分開產(chǎn)品檔次。當(dāng)年，雙匯推出了“雙匯王中王”高檔產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請(qǐng)來(lái)葛優(yōu)、馮鞏做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為中國(guó)高檔火腿腸的代名詞。此后，春都深陷盲目多元、胡亂擴(kuò)張之痛，雙匯一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。

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