然而，超市企業(yè)目前具備對(duì)接成功的所謂優(yōu)勢(shì)，恰恰也是制約“農(nóng)超對(duì)接”進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。

事實(shí)上，超市企業(yè)能多大程度地參與到“農(nóng)超對(duì)接”中去、且能取得多大成效，關(guān)鍵還在其生鮮經(jīng)營的能力和水平。因?yàn)椋绻髽I(yè)的門店數(shù)量不多、銷售規(guī)模不夠，就算開展“農(nóng)超對(duì)接”，也不會(huì)在采購價(jià)格、數(shù)量及品種上有太多話語權(quán)，往往陷入被動(dòng)，影響企業(yè)經(jīng)營。對(duì)這些超市企業(yè)而言，反而不如與供應(yīng)商聯(lián)營，至少可以賺取到聯(lián)營扣點(diǎn)的利潤。

而且，生鮮食品有其特殊性，僅有采購基地還不夠，關(guān)鍵是抓好食品進(jìn)入超市的中間環(huán)節(jié)，但多數(shù)中小超市企業(yè)都沒有完善的物流配送中心，就算有也非常小，不能支持生鮮商品的及時(shí)、有效配送。在這方面，能做到家家悅和永輝這樣在生鮮商品上有獨(dú)到經(jīng)營能力的屈指可數(shù)。家家悅按照標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、工業(yè)化管理、連鎖化經(jīng)營、社會(huì)化配送的要求，對(duì)農(nóng)副產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一集散、加工、儲(chǔ)存、交易和運(yùn)輸，形成生產(chǎn)基地、批發(fā)市場(chǎng)、生鮮配送的一條龍產(chǎn)業(yè)鏈，真正實(shí)現(xiàn)生鮮產(chǎn)品“早上在田里，中午在店里，晚上在鍋里”。家家悅還配備了高標(biāo)準(zhǔn)冷鏈系統(tǒng)，對(duì)農(nóng)產(chǎn)品從加工、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)戒N售實(shí)行全過程、全封閉冷鏈控制，保證農(nóng)產(chǎn)品的最佳品質(zhì)和消費(fèi)安全，降低農(nóng)產(chǎn)品的損耗。

事實(shí)上，超市企業(yè)只有通過建設(shè)自己的物流中心，做到采購、檢驗(yàn)、加工、冷鏈配送統(tǒng)一進(jìn)行，才可進(jìn)一步降低成本，體現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。然而，一些超市企業(yè)熱衷于“農(nóng)超對(duì)接”，卻往往由于物流等配套設(shè)施跟不上，而導(dǎo)致到最后是徒有虛名。

當(dāng)然，超市企業(yè)都想有自己的配送中心，但是投入太大。規(guī)模小的企業(yè)根本沒有能力去建設(shè)自己的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地和現(xiàn)代化的綜合物流中心，前期投入成本太大。還有人員配置、倉庫的選擇以及員工培訓(xùn)等問題都難以解決。這些超市雖然有意向去做“農(nóng)超對(duì)接”，卻心有余而力不足，只能選擇與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作，因?yàn)楣?yīng)商都是當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的企業(yè)，具備一定的物流配送能力，可解決企業(yè)在這方面的短板。

在采購“買手”問題上，很多超市企業(yè)就更露怯了?？梢哉f，以生鮮經(jīng)營制勝市場(chǎng)的永輝超市讓絕大多數(shù)同行可望而不可及。如在采購海鮮商品時(shí)，永輝可以直接把采購船開進(jìn)海中向漁船直接采購。為了運(yùn)輸海鮮魚類等活物，永輝自購專業(yè)運(yùn)輸車直接運(yùn)送。而在水果采購中，永輝常常是把整個(gè)果園包下，自己進(jìn)行水果的等級(jí)分撿，低等級(jí)的放進(jìn)賣場(chǎng)做促銷。另外，類似永輝這樣的企業(yè)，對(duì)于生鮮在賣場(chǎng)經(jīng)營中的促銷方式、損耗控制等，都有太多的獨(dú)到之處，能夠極大限度地減少“產(chǎn)地—門店—顧客”的生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低物流、倉儲(chǔ)和損耗成本。僅舉一例：永輝在全國20多個(gè)大型批發(fā)市場(chǎng)都有自己的“檔口”，這些檔口既有采購職能，又能同時(shí)對(duì)外運(yùn)營，不僅可滿足自身門店的需求，還能輻射其他商家，其商品采購價(jià)格甚至可以影響批發(fā)市場(chǎng)商品批發(fā)的價(jià)格指數(shù)。這是很多超市企業(yè)短時(shí)間內(nèi)根本學(xué)不來的，很多超市企業(yè)的采購目前基本上都還停留在“坐商”階段，等著供應(yīng)商送貨上門，不具備自采的業(yè)務(wù)能力。

上述這些都是當(dāng)前制約超市企業(yè)進(jìn)一步深化“農(nóng)超對(duì)接”的因素。

不過，我國零售業(yè)發(fā)展迅猛，用20年的時(shí)間走過了發(fā)達(dá)國家100多年的路程，各種業(yè)態(tài)遍地開發(fā)。其中，連鎖百強(qiáng)10多年來連續(xù)保持著兩位數(shù)的增長幅度，2009連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模達(dá)到1.36萬億元，同比增長13.5％。百強(qiáng)企業(yè)門店總數(shù)達(dá)到13.7萬個(gè)，門店總數(shù)增長18.9％。百強(qiáng)企業(yè)的銷售額已占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的11％。

這意味著很多超市企業(yè)會(huì)在幾年之內(nèi)迅速成長，大幅提升經(jīng)營管理水平，達(dá)到初步掌控供應(yīng)鏈的能力，“農(nóng)超對(duì)接”將會(huì)有更大的發(fā)展空間。

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