如何制定冷鏈企業(yè)百億戰(zhàn)略？

來源/原色咨詢（ID：UANSER）

作者/丁偉強

12月10日，在第14屆中國冷鏈產(chǎn)業(yè)年會期間，原色咨詢合伙人丁偉強圍繞行業(yè)展望，進(jìn)行了《如何制定冷鏈企業(yè)百億戰(zhàn)略》的主題演講。本屆中國冷鏈產(chǎn)業(yè)年會以“聚勢共生 謀遠(yuǎn)共贏”為主題，探討新形勢下冷鏈行業(yè)如何思變破局，聚力共榮，謀求可持續(xù)發(fā)展新出路。以下為演講主要內(nèi)容實錄：在過去幾年里，我們遇到一個特別有趣的話題，我們有很多規(guī)模在30億左右的優(yōu)質(zhì)客戶，沒有辦法突破增長的瓶頸，基本停在這個水平線上無法突破，我們通常把解決這類問題的咨詢服務(wù)定義為“百億計劃”。無論從行業(yè)的發(fā)展，還是技術(shù)的突破，如何突破發(fā)展的瓶頸走向百億的規(guī)模，我想基于這個普遍的問題給大家做一個簡單的分享，拋磚引玉。我們?yōu)槲锪餍袠I(yè)提供咨詢服務(wù)時，往往先做一個行業(yè)模式的切分，我們的許多客戶已經(jīng)在使用，我們把物流行業(yè)里面不同的玩家切成以下這樣三個層次。第一個層級，最底層稱之為基礎(chǔ)設(shè)施運營商。

我們服務(wù)的很多涉及國際業(yè)務(wù)的企業(yè)，碼頭、機(jī)場、航空公司這一類都是在做基礎(chǔ)設(shè)施運營，它的典型特征是固定資產(chǎn)的投入巨大，邊際成本非常小，所以無論是發(fā)展船代、貨代都有相對的優(yōu)勢。

國內(nèi)物流也是如此，冷庫和園區(qū)都是進(jìn)行大量基礎(chǔ)設(shè)施的投資。底層的右邊是金融服務(wù)、貨代服務(wù)，我們把它歸類為一個業(yè)態(tài)之下，因為它的共同特征是把資產(chǎn)效能利用率做到最高。去年我們給中字頭的一家企業(yè)做海外出海戰(zhàn)略時，建議如果持續(xù)擁有比傳統(tǒng)的民營企業(yè)更強的融資能力，比方說保持在2%左右的融資成本，且預(yù)計十年、二十年內(nèi)有足夠的資金，那么該企業(yè)就應(yīng)當(dāng)做大量的基礎(chǔ)設(shè)施投資。至于技術(shù)應(yīng)該投在哪里？在非洲港口，保稅倉還是保稅區(qū)的建設(shè)？確認(rèn)資金投入的位置還有很多工作要做，但是進(jìn)行重資產(chǎn)、長周期的投資，并且發(fā)展我們的民營企業(yè)，圍繞它進(jìn)行貨貸、金融、創(chuàng)新的服務(wù)，肯定是這個領(lǐng)域發(fā)展的大方向之一。更小一點投資，例如冷庫設(shè)備和特種箱，我們也把它歸類為基礎(chǔ)設(shè)施運營。總體來講，企業(yè)在數(shù)字化的路上，尤其是想要打造平臺型企業(yè)的公司，我們同樣把它歸類為基礎(chǔ)設(shè)施，因為它一樣具備需要大量的資本投入，邊際成本極低這種方式。所以我們認(rèn)為最基本的基礎(chǔ)設(shè)施運營商需要具備的核心能力是長周期、低成本的資金。第二個層級，我相信在座的，包括其他會場在分享的嘉賓，很多都在中間這一層。無論做倉配、城配、干線，中間這層我們服務(wù)過的都是產(chǎn)品型的冷鏈企業(yè)，我們同時也服務(wù)過?；菲髽I(yè)和汽車物流冷鏈服務(wù)公司，大家都強調(diào)自己是一家很強的產(chǎn)品型公司，而產(chǎn)品型公司在相對不標(biāo)準(zhǔn)的這些特種行業(yè)來講，挑戰(zhàn)是巨大的。我們在普貨行業(yè)里服務(wù)于快遞、快運公司，在過去十年內(nèi)為他們進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，包括加盟網(wǎng)絡(luò)、干線網(wǎng)絡(luò)和倉網(wǎng)絡(luò)，基本上無論從資金結(jié)算、服務(wù)水平、操作標(biāo)準(zhǔn)等等，在整個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)的推動下，創(chuàng)造了大量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的機(jī)會。但是對于冷鏈，包括我們在一些其他的特種行業(yè)，?；沸袠I(yè)、汽車行業(yè)，在中間這一層我們認(rèn)為它需要標(biāo)準(zhǔn)化，即基礎(chǔ)設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，以及跟客戶結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)化，如果無法達(dá)到的話，那作為產(chǎn)品型企業(yè)是非常難的。所以中間這一層我們認(rèn)為它的核心能力是比較卓越的運營能力和真正數(shù)字化的能力，全程的管控。第三層級，最上面的這一層我們稱之為供應(yīng)鏈企業(yè)。

很多自稱為供應(yīng)鏈的企業(yè)實際上多是合同外包業(yè)務(wù)，把企業(yè)跟單業(yè)務(wù)拆分出來成立一家公司，這在創(chuàng)業(yè)初期的供應(yīng)鏈公司比較常見，但是我們還是把這一塊歸為真正能夠跟客戶的商流深度結(jié)合在一起的一類。

早上有大咖在主題分享中提到，新夏暉跟麥當(dāng)勞深度結(jié)合，它給麥當(dāng)勞推送，門店應(yīng)該補什么貨、補多少、下一個周期是什么時間，真正跟客戶的商流深度結(jié)合在一起，這一類我們稱之為真正的供應(yīng)鏈型的企業(yè)。它需要具備的能力是深入的行業(yè)洞察，盡管冷鏈分很多，食品、醫(yī)藥不同溫區(qū)，其自身在全球供應(yīng)商上整合的資源，甚至包括代理采購金融服務(wù)，需要具備的能力不僅是從行業(yè)本身的洞察資源，還需要具備對下面所有層級資源的整合能力。不見得是直接擁有這個庫、這個車，甚至不見得擁有這些IT系統(tǒng)，但是如果企業(yè)沒有這些整合能力，它便無法在客戶的拓展中提供相應(yīng)的支持。我們看到很多供應(yīng)鏈企業(yè)投資冷庫、專線，投得太多了可能也會對其本身的商業(yè)模式造成沖擊。基于這樣一個分類，我們給很多企業(yè)做報告的時候就會去看企業(yè)的能力范圍在哪里？最底層的基礎(chǔ)設(shè)施，所追求的就在一個經(jīng)營點上面，如果把這個點做得足夠好，我們每一個商業(yè)計劃書事實上都是同一個點，無論是這個碼頭還是這個倉庫，企業(yè)在做業(yè)務(wù)規(guī)劃的時候?qū)嶋H上是做了一個獨立的業(yè)務(wù)規(guī)劃。例如很多公司，將冷庫做成一個全國冷庫網(wǎng)，但是冷庫和冷庫之間是不是真的形成冷庫網(wǎng)本身是值得探討的一個話題。每一個點獨體做成一個公司和獨立做成一個業(yè)務(wù)進(jìn)行比較，點獨體有機(jī)會成就大型企業(yè)，其本身并不是百億級企業(yè)、千億級企業(yè)，但是這些企業(yè)需要長周期低成本的資金，如果撬動財務(wù)投資人來做這件事情，那風(fēng)險比較大。中間第二層集成產(chǎn)品的部分，事實上真正的冷鏈能夠產(chǎn)生價值的部分建議偏保守，無論是競爭對手的合規(guī)成本，還是中端客戶的購買意愿，真正對全程高品質(zhì)冷鏈的溢價支持。如果說我們的合規(guī)成本很高，中間的斷鏈過程中、開箱過程中溫控設(shè)施做的不夠好，會產(chǎn)生巨大的折損，只有優(yōu)質(zhì)的全程冷鏈才可能產(chǎn)生相應(yīng)的競爭力。但是如果在這些過程中的段點并不需要付出巨大的成本，或者說沒有辦法獲得很高的溢價，幾個獨立線段的冷鏈拼接在一起，價值可能不是特別大。中間層的另一個層級是專業(yè)產(chǎn)品，無論是場地的干線、倉儲、海外采購，我們將其中的一段做成小段的冷鏈，可能短期內(nèi)玩家比較多，運營得不錯，但是能不能真正做到端到端、門到門，并且把它整合到一起，能夠創(chuàng)造額外的價值？我們認(rèn)為目前來看這是一個方向，但對企業(yè)本身來講成為先烈的機(jī)會還是更大一些。最上層供應(yīng)鏈的這些企業(yè)，雖然它叫鏈，而在我們看來更多的是面。企業(yè)在全國倉與倉之間的庫存管理，調(diào)撥車輛、場地、人員、資源、系統(tǒng)的調(diào)度，以及當(dāng)客戶要擴(kuò)城市、擴(kuò)倉，甚至于跨國進(jìn)行擴(kuò)張的時候，如果沒辦法在全國甚至全世界幫助客戶匹配資源的能力，那么企業(yè)對于客戶的價值還是有限的，還處在一個基礎(chǔ)的跟單業(yè)務(wù)的操作水平，這樣競爭力是薄弱的。我們看到的現(xiàn)狀是辛苦跟單操作也只能獲得3%的利潤水平。什么樣的企業(yè)確實能夠做到百億突破這個規(guī)模，而且還能獲得相對不錯的市場估值？我們對標(biāo)國外無論是冷鏈，還是?；胤N物資的這些公司，成功的企業(yè)應(yīng)該具備同一個樣子，這些公司不會只做其中的一部分，絕大部分情況下都做了一個組合。如果只做好其中一段，那很可能只適用于基礎(chǔ)設(shè)施運營，而這樣的低成本、長資金周期多半是國字頭企業(yè)才具備的能力。這一類的公司向上突破做供應(yīng)鏈的時候，會有很顯著的優(yōu)勢。我剛才提到過一家中字頭企業(yè)的出海戰(zhàn)略，他們在做跨境電商、國際貨代、港口投資，以及保稅相關(guān)的業(yè)務(wù)的時候，會考慮國際性的投資國內(nèi)規(guī)模較大的出海企業(yè)，它所關(guān)注的是全球運營和投資能力，而不僅僅是資金的成本、線下運營的成本和全球供應(yīng)鏈的部分。所以這是一類，本身是有機(jī)會形成在點上面重大投資之后的向上突破。例舉另一家中字頭的公司，他們有一個特種保稅倉庫，企業(yè)需要進(jìn)入保稅庫，就把供應(yīng)鏈交由保稅倉負(fù)責(zé)，它通過關(guān)鍵結(jié)點的業(yè)務(wù)掌控，并且能夠保持一個比較高的利潤水平，這種經(jīng)營模型的成功概率就很高了，國際上也有許多類似的案例。再往上走的這部分，我們看到很多冷鏈企業(yè)，特別是民營的冷鏈企業(yè)，在過去幾年里事實上是在做冷鏈訂單跟蹤的外包，但如果繼續(xù)這樣的運營模式，在不出現(xiàn)重大沖擊的情況下能保持3%的利潤率水平就不錯了。不具備像中字頭的企業(yè)那么強的投資能力，則必須在局部建立多點業(yè)務(wù)，否則獲得高的利潤水平非常困難。具體的專業(yè)產(chǎn)品是哪一段？是鏈條上的一個環(huán)節(jié)，可能鏈條上的一個環(huán)節(jié)比這些大基礎(chǔ)設(shè)施運營商更小的一個環(huán)節(jié)，還是說承接了一個小的線段，甚至某種包裝的材料、某種技術(shù)，且利用公司的核心能力。國際上的成功案例在一定程度上都是在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上擁有自己差異化的專業(yè)產(chǎn)品。還有一類我認(rèn)為目前來講還是最難的，真正做到全程冷鏈的運營型的產(chǎn)品公司，因為它需要具備的能力無論是在每一個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化操作、全程數(shù)字化的運營，還是超前的負(fù)責(zé)水平的投資。企業(yè)需要定點定班投在那個位置，無論大小客戶進(jìn)來的時候都能夠滿足相似的投資水平，這個準(zhǔn)確的預(yù)測是非常難的，所以這一類的企業(yè)應(yīng)該都是向百億或者千億企業(yè)邁進(jìn)的時候才有這樣的機(jī)會。我開場的時候講到我們所服務(wù)的很多客戶都是30億左右的規(guī)模，不能發(fā)展100億，甚至突破50億都是很大的一個挑戰(zhàn)。我們通常的做法是在確認(rèn)合作前訪談商務(wù)相關(guān)部門，以了解每個客戶的特殊性。以餐飲為例，日本餐、中餐和西餐，他們的配送時間不一樣，溫控不一樣，中央廚房的要求也不一樣。就算是同一個地區(qū)也會出現(xiàn)差異，因為不一樣是客戶的競爭優(yōu)勢有不同。除了冷鏈和餐飲，我們以前做更標(biāo)準(zhǔn)的服裝產(chǎn)業(yè)還是不一樣，都是賣女鞋的，兩家企業(yè)也不一樣，他們對于三方物流企業(yè)的需求不一樣，連出入庫的結(jié)算方法都不一樣。我們作為運營商如果把每一個客戶當(dāng)成獨立的項目去運行，無論是倉庫、設(shè)備、運營、人員結(jié)算，顯然需要相當(dāng)大的工作量。我們遇到過一個客戶，規(guī)模已經(jīng)很大了，好幾十億的企業(yè)，他說我實際上用的是幾十個公司的合并報表，因為大部分都是獨立的系統(tǒng)，獨立運營。雖然有些資源可能有些共享，但是共享的程度是很低的，所以運營對于前端客戶的個性化需求是不滿意的。我們還做過很多服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的項目，客戶一旦有不一樣的需求企業(yè)就拼裝組合，形成一個組合式的差異化，希望做到在運營時能夠標(biāo)準(zhǔn)，在客戶運營時差異化響應(yīng)?？蛻舨町惢?wù)的接受度高了，銷售簽了一個一億的大合同，運營就很頭疼，所以之間的矛盾一直存在。我們曾提出過這樣一個建議，非常痛苦，這個建議已經(jīng)提過很多遍，我想給大家做一個分享，但各花入各眼，僅作參考。我們認(rèn)為企業(yè)在這樣一個規(guī)模，沒有辦法突破規(guī)模的瓶頸，就是因為對客戶服務(wù)的太好了，認(rèn)為所有的客戶都是上帝，所以基本都做成一個金字塔型的紡錘型客戶。但是遠(yuǎn)觀百億級、千億級的企業(yè)它的客戶群體不是紡錘型的，它的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)我們稱之為戰(zhàn)斧型結(jié)構(gòu)。無論是大到像DHL或者像XPO這類公司，無論是通過并購還是自己發(fā)展，最終的業(yè)務(wù)覆蓋在6個行業(yè)以內(nèi)，大概4-5個行業(yè)20個客戶為之貢獻(xiàn)的收入占比可能在60%-80%，都很正常。所以只要做這樣的專屬行業(yè)，大客戶對你的引領(lǐng)是不可回避，因為他貢獻(xiàn)的是業(yè)務(wù)的底盤、規(guī)模、行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，他的需求很多，但滿足了這寫需求，行業(yè)里的其他需求都覺得是普通需求，這對企業(yè)本身的能力建設(shè)也有益處，所以要做就做超級大客戶。如果企業(yè)要做100億，那單個客戶的規(guī)模最好都幾個億，這樣的客戶哪怕是虧錢做，只要不虧得太離譜，就能把能力構(gòu)建起來。中間這些客戶的需求可能和千萬級的客戶一樣多，3000萬的客戶、5000萬的客戶跟3個億、5個億的客戶多樣性需求實際是差不多的，但是它經(jīng)營狀況的不穩(wěn)定性更高，而且其自身業(yè)務(wù)的增長都不具掌控力的情況下，它的需求變化、它的規(guī)模水平、它的利潤實際上都可能是一個大問題。當(dāng)然如果企業(yè)本身只想做成10億規(guī)模，那他就是你的超級大客戶，這個沒問題。另外，如果能夠通過大客戶群體，10個、20個大客戶為企業(yè)鋪到很大的一個規(guī)模情況下，就能用相對標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案去覆蓋中小客戶，這個標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案或者是產(chǎn)品，無論是分時、貯藏由你自己來確定。這個結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，從10億、30億漲到100億是個過程。為什么漲不上去？可能是你把客戶服務(wù)的太好了，如果你現(xiàn)在是30萬的企業(yè)，5千萬到一個億的客戶是一個大客戶，但是如果漲到1000億，除非它增長很好，跟著它一起長大，它給你的業(yè)務(wù)能到3-5個億，否則它如果不增長，它一直是這個水平，它可能是制約了你發(fā)展，這是一個痛苦的現(xiàn)實，所以要么擁抱大客戶，要么擁抱快速增長的中心客戶，將來變成高質(zhì)量客戶。所以我們看到的這個客戶結(jié)構(gòu)里面，真正能夠突破規(guī)模發(fā)展瓶頸的這些客戶群體，對它的客戶的選擇是非常謹(jǐn)慎的。怎么做這件事？我把剛才講過的幾個觀點做一個匯總，這是我們在做行業(yè)特殊企業(yè)解決方案的增長模型，突破自己的增長瓶頸，要有一個飛輪，這個飛輪用來檢驗?zāi)愕膽?zhàn)略和你的業(yè)務(wù)設(shè)計是不是支持了我做的越大能夠變得越強。最左邊部分是既然我們選擇做冷鏈，無論你的客戶群體是食品還是醫(yī)藥，本身需要具備的前提條件是很強的行業(yè)解決能力，所以你做供應(yīng)鏈往下打基礎(chǔ)設(shè)施，還是基礎(chǔ)設(shè)施往上打供應(yīng)鏈，首先你需要很強的行業(yè)解決能力。既然要增長，獲取新客戶和老客戶的快速成長都尤為重要，與之匹配的急速響應(yīng)能力我們一般稱之為戰(zhàn)略定位。如果你今天去跟客戶講我是一家某某冷鏈企業(yè)，我的能力是什么，無論是對于特種的裝備，特殊貨物的運輸，解決方案，還是進(jìn)出口報關(guān)，這都是很強的行業(yè)能力。同時，如果客戶快速發(fā)展，你要調(diào)整你的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)擴(kuò)張，能夠快速響應(yīng)客戶，所以第一部分稱之為價值主張，或者是賣點，你怎么樣去面向你的客戶。第二部分，雖然我能夠做到，但是不表示我所有的客戶都要接，而且我要不斷地淘汰我的客戶結(jié)構(gòu)，才能夠形成將來的增長。今天的大客戶要么接受我的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，因為我要成長，要么客戶成長得很快，我繼續(xù)把它當(dāng)成大客戶對待，所以我前面講的戰(zhàn)斧型結(jié)構(gòu)是未來業(yè)務(wù)擴(kuò)張的方式，無論你是在新的渠道合伙人的過程，還是區(qū)域擴(kuò)張、產(chǎn)品擴(kuò)張的時候要維持這個客戶結(jié)構(gòu)與你的體量規(guī)模能夠達(dá)到一個匹配。還有一部分是企業(yè)真正關(guān)鍵資產(chǎn)的構(gòu)建。企業(yè)有這么多客戶，每年一招標(biāo)，客戶的價格達(dá)不到就丟了，其中很大的原因是拿新客戶和丟老客戶的矛盾，基本無法同步上漲。除非有關(guān)鍵的資本，硬的資產(chǎn)、軟的資產(chǎn)都可以，也可以是行業(yè)性的、軟件性的、服務(wù)性的關(guān)鍵資產(chǎn)。在這個過程中我們遇到過很多客戶超前的進(jìn)行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與個性化之間的平衡，我們稱之為組建化的服務(wù)，無論是海外庫、清關(guān)、拖車，甚至是倉內(nèi)的上下架服務(wù)，如果把這些組建能夠一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化，特指很小的組建，把它抽象出來，能夠支持一定的擴(kuò)張。這件事情還要平衡到個性化需求與運營標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性上面，30億、50億規(guī)模的一些企業(yè)看到了，但是不愿意或者沒有能力長期去積累這樣一個過程。這個過程需要重新再來檢視客戶吹的牛是真的嗎，你的這些行業(yè)解決方案、急速響應(yīng)能不能通過你的這些關(guān)鍵資產(chǎn)，能夠幫助到客戶快速成長嗎？如果是，你的這個飛輪就轉(zhuǎn)通了，你對客戶說的那一套，你說我懂行業(yè)、我有資產(chǎn)、我能幫助你快速成長，選擇每年能夠增漲30%的客戶才是我的好客戶、大客戶，我配套構(gòu)建我的能力，把整個模型打通，同時把客戶的結(jié)構(gòu)持續(xù)進(jìn)行迭代，這是我們認(rèn)為突破規(guī)模瓶頸，成長為百億企業(yè)的必要條件。我們在過去的幾年里面，為30-50億企業(yè)提供咨詢服務(wù)，他們?yōu)樽约憾ǖ臉?biāo)題就是“百億計劃”，無論是三五年還是七八年要達(dá)到這樣一個規(guī)模的企業(yè)，似乎都在往這個方向去發(fā)展。我想說當(dāng)這些企業(yè)成功的從30億漲300億的時候，對于企業(yè)本身來講是機(jī)會，無論是數(shù)字化的機(jī)會，還是國家政策的機(jī)會，特別是現(xiàn)在疫情對于行業(yè)的沖擊，對大企業(yè)主體是有利的，風(fēng)控、檢驗的能力都會變得更強。所以當(dāng)它到了百億往千億邁進(jìn)的過程中，那些沒有突破規(guī)模發(fā)展的企業(yè)則會面臨危機(jī)。我剛才講了，增長率一旦漲上去，它的行業(yè)解決方案、資產(chǎn)能力和客戶結(jié)構(gòu)都會很好，而被淘汰下來的客戶則留給那些沒有辦法突破規(guī)模成長的企業(yè)，這一個行業(yè)給予這些企業(yè)的機(jī)會可能反而是一次危機(jī)。

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