（報(bào)告出品方/作者：國(guó)聯(lián)證券，顧熹閩）

1.中國(guó)餐飲行業(yè)概覽：水大魚小，連鎖化趨勢(shì)向好

1.1.中國(guó)餐飲行業(yè)步入四萬(wàn)億時(shí)代，大眾餐飲占據(jù)主導(dǎo)

民以食為天，中國(guó)餐飲行業(yè)步入四萬(wàn)億時(shí)代。根據(jù)中國(guó)統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2019 年， 中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模為 4.67 萬(wàn)億元，十年 CAGR 在 12%左右，在社零中占比由 1978 年的 3.54%上升到 2019 年的 11.45%。2020 年雖受疫情影響，但我國(guó)餐飲行業(yè)仍實(shí) 現(xiàn)收入 3.95 萬(wàn)億元，維持在四萬(wàn)億規(guī)模上下。

居民收入提升+代際變更+線上業(yè)務(wù)發(fā)展，驅(qū)動(dòng)中國(guó)居民餐飲消費(fèi)行為變遷與行 業(yè)規(guī)模擴(kuò)張。根據(jù)貝恩數(shù)據(jù)，中國(guó)居民外出就餐比例持續(xù)提升，由 2010 年的 25.2% 增長(zhǎng)至 2016 年的 32.5%，從驅(qū)動(dòng)因素看：

（1）中國(guó)居民的人均可支配收入提升是驅(qū)動(dòng)居民外出就餐的主要?jiǎng)恿Α８鶕?jù)國(guó) 家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2010 年居民人均可支配年收入為 10046 元，2020 年，全國(guó)居民人 均可支配收入達(dá) 32189 元，期間 CAGR 達(dá) 12.35%，經(jīng)濟(jì)富足帶動(dòng)居民外出就餐。 同時(shí)，在政策導(dǎo)向、居民消費(fèi)能力、代際更替的綜合影響下，與 2012 年之前相比， 中國(guó)餐飲行業(yè)對(duì)公商務(wù)宴請(qǐng)的依賴度大幅減弱，根據(jù)中國(guó)烹飪業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)， 2005-2015 年間，餐飲百?gòu)?qiáng)營(yíng)收中，餐館酒樓與快餐占比分別-9.73pct/+10.91pct。 中國(guó)居民餐飲消費(fèi)目前形成了以火鍋、快餐等大眾餐飲為主的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，客群結(jié)構(gòu)更 加健康。

（2）代際更替影響：年輕群體外出就餐比例高。根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，42.5%的 受訪 90 后每周在家做飯次數(shù)少于 4 次，每月在家做飯少于 3 次的比重是其他年齡段 的 2 倍以上，年輕群體外出就餐需求超過(guò)其他年齡段。

（3）第三方平臺(tái)成熟，外賣市場(chǎng)興起。隨著供給端線上平臺(tái)趨于成熟，需求端 懶人經(jīng)濟(jì)興起，到家消費(fèi)場(chǎng)景方興未艾，外賣市場(chǎng)快速發(fā)展。根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2020 年，中國(guó)在線外賣市場(chǎng)規(guī)模 6646.2 億元，用戶規(guī)模達(dá) 4.56 億人，2011 年以來(lái) CAGR 分別達(dá)到 46.27%/24.60%。外賣市場(chǎng)占全國(guó)餐飲收入比重也穩(wěn)步增長(zhǎng)，由 2011 年的 1.06%提升到 2020 年的 16.83%。疫情期間，外賣以時(shí)間打破空間邊界，加速催生 外賣消費(fèi)供給，根據(jù)阿里本地生活大數(shù)據(jù)，截至 2021 年 4 月，餐飲企業(yè)門店中堂食 +外賣模式比例從疫前的 35%提高至 40%，純外賣比例從 4%提高至 7%。

1.2.供需破局，中國(guó)餐飲業(yè)連鎖化率有望持續(xù)提升

中國(guó)餐飲行業(yè)廣闊的市場(chǎng)規(guī)模與較低的連鎖化率、標(biāo)準(zhǔn)化程度，是過(guò)往一、二 級(jí)市場(chǎng)在餐飲投資中所面臨的核心矛盾。后廚之后是制造業(yè)基因，前廳之前是服務(wù)業(yè) 屬性，餐飲產(chǎn)業(yè)鏈所涉范圍較廣，上可追溯至農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖，下觸眾多消費(fèi)者，其產(chǎn)業(yè)鏈 之長(zhǎng)帶來(lái)的各環(huán)節(jié)集中度、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，是過(guò)往餐飲企業(yè)連鎖擴(kuò)張難度較大的主要 原因。同時(shí)較低的進(jìn)入門檻，日益高企的人工、房租成本，使得餐飲門店凈利潤(rùn)率 低，企業(yè)存活時(shí)間短。

根據(jù)中國(guó)飯店業(yè)協(xié)會(huì) 2019 年調(diào)研數(shù)據(jù)，中國(guó)餐飲業(yè)企業(yè)原材 料、房租及人工成本分別占營(yíng)收的 41.87%、11.77%、21.35%，凈利率均值約 10%， 成本費(fèi)用端三個(gè)因素任一發(fā)生變化，或是收入端受消費(fèi)者需求變化造成下滑，都將對(duì) 企業(yè)盈利產(chǎn)生較大影響，進(jìn)而影響企業(yè)生存。

展望未來(lái)，我們認(rèn)為在供需兩端因素影響下，未來(lái)中國(guó)餐飲行業(yè)連鎖化率存在 持續(xù)提升趨勢(shì)，根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2015-2020 年，中國(guó)餐飲行業(yè)連鎖企 業(yè)收入貢獻(xiàn)比例由 12%提升至 17%，但較 2020 年美國(guó) 61%，日本 53%的連鎖化率 水平仍有較大提升空間。

（1）大眾餐飲鋪就連鎖土壤。2013 年以前，餐飲業(yè)受制于消費(fèi)能力，客群結(jié) 構(gòu)及外在環(huán)境因素，呈現(xiàn)高低端并舉的啞鈴型結(jié)構(gòu)，而高端餐飲受眾有限，烹飪工藝 復(fù)雜，高度依賴廚師，難以規(guī)模擴(kuò)張。2013 年之后，餐飲業(yè)經(jīng)歷深層次調(diào)結(jié)構(gòu)，由 啞鈴型過(guò)度到紡錘型，大眾消費(fèi)成為餐飲發(fā)展主力，消費(fèi)者對(duì)用餐環(huán)境、消費(fèi)體驗(yàn)、 品牌的關(guān)注提升帶來(lái)了連鎖餐飲培育的熱土，根據(jù)艾媒咨詢 2021 年調(diào)查數(shù)據(jù)，消費(fèi) 者對(duì)于品牌連鎖店、小餐館和小型快餐店偏好占比為 60.9%、52.6 和 42.2%，而大 眾餐飲的代表火鍋、中西式快餐等品類相對(duì)易標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，門店可復(fù)制性強(qiáng)，打下連 鎖基礎(chǔ)。

（2）冷鏈運(yùn)輸行業(yè)快速發(fā)展，打破生鮮食品運(yùn)輸空間限制。冷鏈運(yùn)輸是食材保 鮮的基礎(chǔ)，冷鏈物流設(shè)施建設(shè)可減少原材料耗損，保證配送質(zhì)量與效率，允許食材產(chǎn) 地直采，跨地域運(yùn)輸。美國(guó)餐飲業(yè)連鎖化快速發(fā)展過(guò)程中，同時(shí)伴隨著冷鏈運(yùn)輸?shù)目?速發(fā)展，根據(jù) Food Market Commentary 數(shù)據(jù)，1960 年，美國(guó)餐飲連鎖化率為 6.2%， 到了 1978 年，連鎖化率提升到 22.5%，而 1958 年，美國(guó)提出 3T 概念，速凍食品 實(shí)現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)冷鏈配送逐漸完善，降低了連鎖餐飲擴(kuò)張成本，根據(jù) USDA 數(shù)據(jù)，美國(guó)私人冷庫(kù)容量由 1959 年的 375 百萬(wàn)立方英尺升至 1979 年的 912 百萬(wàn)立 方英尺。當(dāng)前中國(guó)冷鏈運(yùn)輸行業(yè)已實(shí)現(xiàn)較快發(fā)展，其中 2015-2020 年，中國(guó)冷藏車 保有量由 9.34 萬(wàn)輛躍升至 28.67 萬(wàn)輛，CAGR 達(dá)到 25.15%。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院 預(yù)測(cè)，2025 年，我國(guó)生鮮產(chǎn)品的冷鏈損耗率將控制在 8%左右，冷藏運(yùn)輸率整體將 達(dá)到 70%左右。

（3）源頭整合助力高質(zhì)量擴(kuò)張，央廚建設(shè)進(jìn)一步保障標(biāo)準(zhǔn)化。1）源頭布局， 保障擴(kuò)張品質(zhì)與效率：規(guī)模化餐企布局種植養(yǎng)殖基地可從源頭保障食材質(zhì)量，縮短中 間采購(gòu)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)降本增效。根據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì) 2020 年調(diào)研數(shù)據(jù)，21.6%的調(diào)研企 業(yè)兼有種養(yǎng)殖基地，同比提升 6.6%，如蜀海脫胎于海底撈，布局生產(chǎn)基地，產(chǎn)地直 采、冷鏈配送重塑供應(yīng)鏈長(zhǎng)度，保障食材質(zhì)量與高效擴(kuò)張；第三方供應(yīng)鏈服務(wù)商不斷 發(fā)展，持續(xù)整合源頭資源，助力餐企跨區(qū)域擴(kuò)張。望家歡深耕團(tuán)餐領(lǐng)域 20 余年，在 上游的農(nóng)業(yè)發(fā)展中心整合生產(chǎn)端資源，通過(guò)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)為下游城市共享配送中心提供優(yōu) 質(zhì)貨源，推動(dòng)餐企規(guī)模化發(fā)展。

2）中游餐飲工業(yè)化，助力標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)+規(guī)模擴(kuò)張：餐 飲中游逐漸形成以中央廚房為中心的預(yù)制菜加工供應(yīng)，央廚的建設(shè)更容易做到集中采 購(gòu)，統(tǒng)一加工，可通過(guò)規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化操作，降低生產(chǎn)和配送成本，提升產(chǎn)品更新速 度，打造連鎖擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)。 2015-2019 年中央廚房配送收入 CAGR 為 16.46%，根據(jù) 中國(guó)飯店協(xié)會(huì) 2020 年調(diào)研數(shù)據(jù)，門店數(shù)超過(guò) 10 家的連鎖餐飲品牌，68.3%都采用 中央廚房集中配送。

（4）資本投入力度加大，有望加快推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。根據(jù)艾媒數(shù)據(jù)，自 2014 年以來(lái)資本對(duì)中國(guó)餐飲業(yè)的投資力度不斷加大，每年針對(duì)餐飲業(yè)的投資金額由 2014 年之前每年不到 100 億的規(guī)模，快速上升至每年 500 億上下。資本對(duì)餐飲業(yè)的投入 力度加大，一方面是看到餐飲業(yè)作為中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)重要一環(huán)，具備可觀市場(chǎng)空間和證 券化空間，另一方面資本的介入也在助推中國(guó)餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，尤其是對(duì)于供 應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的投資是 2019-2020 年資本主要介入的方向之一。

2.餐飲業(yè)態(tài)縱覽：新興業(yè)態(tài)涌現(xiàn)，規(guī)模迅速提升

2.1.業(yè)態(tài)：快餐企業(yè)占比高，團(tuán)餐逆勢(shì)增長(zhǎng)

業(yè)態(tài)豐富，賽道細(xì)化。中國(guó)餐飲業(yè)態(tài)不斷豐富細(xì)化，使用中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)口徑， 可將其分為快餐、火鍋、餐館酒樓、國(guó)際美食、休閑飲品、賓館餐飲、團(tuán)餐等，其 中快餐包含炸雞漢堡、三明治、小炒米飯等，餐館酒樓可以分為休閑（快時(shí)尚）餐 廳與宴請(qǐng)正餐，休閑飲品包括咖啡、酒館、茶飲等。

在細(xì)分業(yè)態(tài)中，快餐就餐環(huán)境 簡(jiǎn)單，提供標(biāo)準(zhǔn)化食物及有限餐桌服務(wù)；火鍋是中華獨(dú)創(chuàng)美食，提供全套餐桌服務(wù)； 休閑餐廳主打特色大單品，環(huán)境時(shí)尚，提供全套餐桌服務(wù)，價(jià)格適中；酒館行業(yè)融 合餐、酒形態(tài)，是供應(yīng)酒飲、小吃的餐飲場(chǎng)所；團(tuán)餐主要對(duì)接 B 端，為機(jī)關(guān)、學(xué)校、企業(yè)等提供工作餐。根據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2020 年餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，快餐 企業(yè)占比最高，休閑飲品、團(tuán)餐等新興業(yè)態(tài)表現(xiàn)出較大發(fā)展?jié)摿?，五百?gòu)?qiáng)中，餐館 酒樓、團(tuán)餐入圍門店數(shù)量超過(guò)快餐，所有業(yè)態(tài)中，團(tuán)餐唯一保持營(yíng)收正增長(zhǎng)。

2.2.快餐：高頻剛需，易標(biāo)準(zhǔn)化

低價(jià)高頻，快速發(fā)展?？觳褪翘峁┓奖慵词?、安全標(biāo)準(zhǔn)的大眾餐飲，具有低價(jià)高 頻性，既包括以麥當(dāng)勞、肯德基、華萊士為代表的西式快餐，也包括老鄉(xiāng)雞、和府撈 面在內(nèi)的中式快餐。1987 年，肯德基在北京開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著現(xiàn)代快餐正式進(jìn)入中國(guó)， 根據(jù) Frost＆Sullivan 數(shù)據(jù)，2019 年快餐市場(chǎng)規(guī)模已達(dá) 1.07 萬(wàn)億元，占餐飲市場(chǎng)比 例為 22.88%，2014 年以來(lái)的 CAGR 達(dá)到 11.42%，其中，中式快餐占比 70.68%， 2014-2019 年 CAGR 為 11.29%，西式快餐 2019 年規(guī)模為 2729 億元，2014-2019 年 CAGR 為 12.15%，高于快餐總體增速。

中國(guó)快餐整體市場(chǎng)高度分散，西式快餐 龍頭穩(wěn)定。2020 年，中國(guó)在營(yíng)快餐門店約 269.8 萬(wàn)家，新開(kāi)門店約 82.8 萬(wàn)家，關(guān)閉 門店約 123.9 萬(wàn)家，其中，西式快餐強(qiáng)者恒強(qiáng)，炸雞品類凈增 2 萬(wàn)家門店，前十強(qiáng)凈 增 1.3 萬(wàn)家。按收入口徑計(jì)，2019 年，中國(guó)快餐市場(chǎng) CR10 為 11.20%，肯德基以 4.9%的份額獨(dú)占鰲頭。（報(bào)告來(lái)源：未來(lái)智庫(kù)）

西式快餐：標(biāo)準(zhǔn)化流程，供應(yīng)鏈支撐擴(kuò)張。成熟的標(biāo)準(zhǔn)化流程：頭部快餐企業(yè) 在進(jìn)駐中國(guó)前已形成標(biāo)準(zhǔn)化的全流程規(guī)范，在運(yùn)營(yíng)方面，具備標(biāo)準(zhǔn)化的加盟模式，擁 有完備的選址標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的裝修風(fēng)格，并通過(guò)運(yùn)營(yíng)手冊(cè)規(guī)范人員服務(wù)；菜品方面，食 材可量化標(biāo)準(zhǔn)，烹飪方式以炸為主，極易標(biāo)準(zhǔn)化。先發(fā)企業(yè)樹(shù)立標(biāo)桿，率領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 化。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈：在頭部快餐企業(yè)帶動(dòng)下，我國(guó)培育了一批優(yōu)秀的食材供應(yīng)廠商， 形成穩(wěn)定完善的西式快餐供應(yīng)鏈。根據(jù)中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，截止 21Q2，按門 店口徑計(jì)，西式快餐連鎖化率 61.4%，連鎖水平居各業(yè)態(tài)首位。

中式快餐：菜品日益標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈配套仍有待提升。受限于對(duì)接中小商 戶的優(yōu)質(zhì)餐飲供應(yīng)鏈缺失，中式快餐連鎖化率徘徊在 25%的水平，根據(jù) Frost＆ Sullivan 數(shù)據(jù)，以收入口徑計(jì)，2020 年中式快餐連鎖化率為 25.9%。但在頭部企業(yè) 的帶領(lǐng)下，中式快餐運(yùn)營(yíng)、原材料逐步標(biāo)準(zhǔn)化，烹飪制作工序正在逐步拆解。隨著中 央廚房和供應(yīng)鏈的逐步配套，智能化生產(chǎn)設(shè)備的引入，頭部企業(yè)逐步擴(kuò)大規(guī)模，老鄉(xiāng) 雞、鄉(xiāng)村基迎來(lái)千店時(shí)代，真功夫、老娘舅加速發(fā)展。

2.3.火鍋：受眾廣泛，連鎖化率提升明顯

美食大市場(chǎng)，火鍋受眾廣泛?；疱伿侵腥A獨(dú)創(chuàng)美食，食材、鍋底多樣性使火鍋 成為社交聚餐首選，根據(jù) Frost＆Sullivan 數(shù)據(jù)，2019 年火鍋市場(chǎng)規(guī)模 5188 億元， 2013 年以來(lái)的 CAGR 達(dá)到 10.74%，超過(guò)餐飲行業(yè) 6.53%的復(fù)合增速，2020 年，火鍋占據(jù)餐飲市場(chǎng) 14.1%的份額，是當(dāng)之無(wú)愧的國(guó)民美食。按照地域與口味的不同， 火鍋可分為北派火鍋、川渝火鍋等六大派系，2020 年，川渝火鍋憑麻辣的易上癮 口味，以 64.86%的份額穩(wěn)居火鍋 C 位。中國(guó)火鍋市場(chǎng)高度分散，2020 年有超過(guò) 40 萬(wàn)家火鍋店?duì)I業(yè)，按收入口徑計(jì)，中國(guó)火鍋餐廳市場(chǎng)的 CR5 僅為 7.9%。

單店復(fù)制能力優(yōu)，供應(yīng)鏈發(fā)展，連鎖化率提升。前端易復(fù)制：火鍋存在已久， 標(biāo)準(zhǔn)化程度高，在運(yùn)營(yíng)方面，原料、底料采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)程度高，服務(wù)人員相對(duì)成熟；菜 品方面，食材較為標(biāo)準(zhǔn)，蘸料自主選取，烹飪方式簡(jiǎn)單，單店易復(fù)制。后端供應(yīng)鏈 持續(xù)優(yōu)化，助力規(guī)?；瘮U(kuò)張?；疱佇袠I(yè)食材簡(jiǎn)單，可實(shí)現(xiàn)端對(duì)端標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)，規(guī)模化 餐企布局生產(chǎn)基地與中央廚房有助于持續(xù)擴(kuò)張，如巴奴從牧區(qū)采購(gòu)羊肉，布局底料 基地及中央廚房，打造第三代供應(yīng)鏈，支撐前端發(fā)展。

按門店數(shù)量口徑，火鍋連鎖 化率由 2018 年的 15.4%上升到 21Q2 的 27.4%，在餐飲品類增幅最高，按 2020 年收入口徑，自營(yíng)及加盟連鎖餐廳占據(jù)火鍋市場(chǎng) 40.2%的份額，下游連鎖化率的提 升將增加議價(jià)能力，倒逼供應(yīng)鏈進(jìn)一步優(yōu)化，加速行業(yè)食材規(guī)模化、工業(yè)化及標(biāo)準(zhǔn) 化，持續(xù)提升火鍋連鎖化率。

2.4.休閑餐飲：新興消費(fèi)趨勢(shì)，成長(zhǎng)空間廣闊

消費(fèi)升級(jí)新方向，休閑餐飲快速成長(zhǎng)。休閑餐飲是介于傳統(tǒng)正餐與快餐間的一 種餐飲形式，質(zhì)優(yōu)價(jià)平，主打爆銷單品，就餐環(huán)境時(shí)尚，一般位于購(gòu)物中心內(nèi)，以 九毛九、綠茶、云海肴為代表。受消費(fèi)升級(jí)及新客群帶動(dòng)，中式休閑餐飲市場(chǎng)由 2015 年的 2677 億元增至 2019 年的 4075 億元，期間 CAGR 達(dá) 11.18%，占中式 餐飲行業(yè)比例從 14.3%增至 15.7%，是增長(zhǎng)最快的餐廳服務(wù)類型之一。休閑中式 餐飲市場(chǎng)高度分散，2020 年，CR5 僅為 3.8%。新客群興起，休閑餐飲有望持續(xù) 領(lǐng)跑新消費(fèi)。90 后新生代消費(fèi)興起，他們對(duì)于自我愉悅、健康要求更高，更愿意 為興趣與個(gè)性買單，休閑餐飲比傳統(tǒng)正餐更個(gè)性，比快餐更講究品質(zhì)，恰好精準(zhǔn)鎖 定新客群消費(fèi)理念，隨著 Z 世代持續(xù)崛起，休閑餐飲發(fā)展空間依然廣闊。

大單品策略易于標(biāo)準(zhǔn)化，龍頭引領(lǐng)持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈。相較于傳統(tǒng)宴請(qǐng)正餐與 快餐，休閑餐廳的休閑定位使其可通過(guò)精簡(jiǎn) SKU 將食材制作標(biāo)準(zhǔn)化、精品化。比 如，太二將菜式控制在 23 種之內(nèi)，專注于酸菜魚的制作，提高精品化度，近期準(zhǔn) 備引入自動(dòng)腌魚機(jī)，將酸菜魚制作流程進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化。乘 2010 年以來(lái)的購(gòu)物中心 東風(fēng)，休閑餐飲實(shí)現(xiàn)選址標(biāo)準(zhǔn)化，支撐其實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。隨著龍頭崛起，供應(yīng)鏈持 續(xù)優(yōu)化。休閑餐飲精簡(jiǎn)的菜品使原材料采購(gòu)及物流化繁為簡(jiǎn)，允許餐企在核心原材 料源頭布局，自建中央廚房，縮短供應(yīng)環(huán)節(jié)，壓縮成本。比如太二布局鱸魚生產(chǎn)基 地，參與鱸魚養(yǎng)殖過(guò)程，合作成立大型芥菜種植基地，西貝布局牛羊肉生產(chǎn)加工基 地與超級(jí)中央廚房，從源頭對(duì)接原材料供應(yīng)，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。

2.5.團(tuán)餐：政策驅(qū)動(dòng)萬(wàn)億規(guī)模，粗放式快速擴(kuò)張

受眾廣規(guī)模大，團(tuán)餐萬(wàn)億市場(chǎng)快速發(fā)展。團(tuán)餐是為團(tuán)體消費(fèi)者提供就餐服務(wù)的餐 飲形態(tài)，一般為工作餐，根據(jù)其服務(wù)對(duì)象不同可將團(tuán)餐分為政策化團(tuán)餐（學(xué)校團(tuán)餐）、 福利化團(tuán)餐（事業(yè)單位、機(jī)關(guān)、部隊(duì)團(tuán)餐）、市場(chǎng)化團(tuán)餐（公司、企業(yè)、會(huì)議、活動(dòng) 團(tuán)餐），根據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)調(diào)研數(shù)據(jù)，70%以上的團(tuán)餐企業(yè)以經(jīng)營(yíng)機(jī)關(guān)及企事業(yè)單位、 學(xué)校場(chǎng)景為主。

相較于 TO C 的社會(huì)餐飲，團(tuán)餐是高度客制化的 B2B2C 外包服務(wù)， 團(tuán)餐企業(yè)通過(guò)招投標(biāo)等途徑與甲方單位簽訂合約，為甲方單位的眾多消費(fèi)者提供定時(shí)、 定地、定標(biāo)的就餐服務(wù)，具有短時(shí)集中，客源穩(wěn)定，受眾廣，單品類采購(gòu)量大、計(jì)劃 性強(qiáng)，品牌生命周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，2020 年，中國(guó)團(tuán)餐受眾群體約 6.7 億人，百?gòu)?qiáng)團(tuán)餐 企業(yè)中成立 10 年以上的占 68%，成立 5-10 年的占 25%。根據(jù)中國(guó)飯店業(yè)協(xié)會(huì)與艾 媒咨詢數(shù)據(jù)，中國(guó)團(tuán)餐市場(chǎng)由 2014 年的 0.53 萬(wàn)億元增加至 2019 年的 1.50 萬(wàn)億元， 期間 CAGR 高達(dá) 23.13%，預(yù)計(jì) 2020 年團(tuán)餐市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到 1.53 萬(wàn)億，占中國(guó)餐飲 收入比例提升至 35.75%。

經(jīng)營(yíng)范圍邁進(jìn)全國(guó)，競(jìng)爭(zhēng)格局仍較分散。中國(guó)的團(tuán)餐服務(wù)可追溯到 80 年代前的 大食堂，之后團(tuán)餐概念萌芽，90 年代起，中小學(xué)及高校、軍隊(duì)等后勤保障開(kāi)啟社會(huì) 化改革，團(tuán)餐市場(chǎng)化、企業(yè)化成為主旋律，專業(yè)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，團(tuán)餐市場(chǎng)開(kāi)始成型。 21 世紀(jì)，專業(yè)的團(tuán)餐企業(yè)漸成規(guī)模，依托資源的粗放式發(fā)展帶動(dòng)團(tuán)餐行業(yè)野蠻成長(zhǎng)。 企業(yè)仍小而散，行業(yè)集中度低。根據(jù)中國(guó)飯店業(yè)協(xié)會(huì) 2020 年數(shù)據(jù)，某一省內(nèi)經(jīng)營(yíng)的團(tuán)餐企業(yè)由 2017 年的 22.20%降至 11.72%，全國(guó)范圍（超五省份）經(jīng)營(yíng)的企業(yè)占比 由 18.00%提升至 21.61%，團(tuán)餐企業(yè)正在走出區(qū)域，布局全國(guó)。但 2020 年中國(guó)團(tuán)餐 百?gòu)?qiáng)企業(yè)團(tuán)體膳食收入合計(jì) 1026 億元，行業(yè) CR100 仍僅 6.7%。

B2B2C 服務(wù)，團(tuán)餐重管理且微利。團(tuán)餐運(yùn)營(yíng)包括自營(yíng)與外包，外包可分為進(jìn)駐 甲方提供食堂服務(wù)與外賣式集體配送，目前以進(jìn)駐甲方為主，典型的商業(yè)模式是簽訂 合同向團(tuán)體提供餐飲服務(wù)并按協(xié)議方式收費(fèi)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)時(shí)團(tuán)餐企業(yè)會(huì)選擇：1）自 主經(jīng)營(yíng)；2）外包或分包：向外部承租檔口，收取管理費(fèi)用，甚至外包給其他團(tuán)餐企 業(yè)；3）合作模式：與其他商家合作，比例分成。近年來(lái)，團(tuán)餐利潤(rùn)率持續(xù)走低，現(xiàn) 已微利。團(tuán)餐企業(yè)的食材成本占比達(dá)到 40%-60%，凈利率多處于 5%-8%，根據(jù)中國(guó) 飯店協(xié)會(huì)調(diào)研數(shù)據(jù)，2019 年，團(tuán)餐原材料成本占比 55.75%，凈利率僅 3.81%。

資本入局整合供應(yīng)鏈，跨界玩家加劇競(jìng)爭(zhēng)。隨著消費(fèi)升級(jí)與市場(chǎng)化推進(jìn)，越來(lái)越多的團(tuán)餐企業(yè)意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性，當(dāng)前，頭部團(tuán)餐企業(yè)紛紛自建供應(yīng)鏈，布局種 植、養(yǎng)殖以及流通加工環(huán)節(jié)，通過(guò)定制供應(yīng)鏈體系降低成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品加工及預(yù)制， 滿足企業(yè)前端運(yùn)營(yíng)需求。資本入局有望加速整合團(tuán)餐產(chǎn)業(yè)鏈，2018 年以來(lái)，團(tuán)餐供 應(yīng)鏈企業(yè)望家歡完成共計(jì) 3 輪，超 20 億元融資，2020 年，生鮮食品及食材配送服 務(wù)商樂(lè)禾完成 C、D 兩輪跟投，融資金額近 6 億元。當(dāng)前，團(tuán)餐市場(chǎng)仍處于發(fā)展初期， 眾多跨界玩家，如資本及平臺(tái)公司、食材商、社餐企業(yè)、物業(yè)及地產(chǎn)公司等紛紛入駐 團(tuán)餐市場(chǎng)，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)有望迎接升級(jí)整合。

2.6.酒館：微醺生意重社交場(chǎng)景，夜經(jīng)濟(jì)助力未來(lái)發(fā)展

夜經(jīng)濟(jì)繁榮+酒飲年輕化，小酒館強(qiáng)勢(shì)出圈。小酒館是一種“餐+酒”的經(jīng)營(yíng)業(yè) 態(tài)，提供飲酒、小吃，是具備獨(dú)特氛圍的餐飲場(chǎng)所，以海倫司、貳麻酒館、胡桃里為 典型企業(yè)。夜經(jīng)濟(jì)繁榮，“酒零后”消費(fèi)力提升帶動(dòng)酒館行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張。根據(jù)商務(wù)部 調(diào)查，中國(guó) 60%的消費(fèi)發(fā)生在夜間，2018 年國(guó)內(nèi)夜間餐飲消費(fèi)同比增 47%， 2015-2020 年，中國(guó)夜經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)總量由 10.9 萬(wàn)億元增至 16.8 萬(wàn)億元，CAGR 達(dá) 11.4%， 根據(jù) CBNData 數(shù)據(jù)，年輕消費(fèi)者逐漸成為酒水消費(fèi)主力軍，都市年輕人、小鎮(zhèn)青年、 高校學(xué)子成為消費(fèi)重要力量。據(jù) Frost＆Sullivan 數(shù)據(jù)，2019 年酒館市場(chǎng)規(guī)模為 1179 億元，2015 年以來(lái)的 CAGR 為 8.7%，2020 年，二/三線及以下城市市場(chǎng)占比分別 為 58%/17%。受益于夜間經(jīng)濟(jì)繁榮及二三線城市消費(fèi)提升，預(yù)計(jì) 2025 年酒館收入 將達(dá) 1839 億元，5 年 CAGR 達(dá) 18.8%，其中，三線及以下城市 CAGR 為 26.7%， 下沉市場(chǎng)潛力巨大。

酒館行業(yè)中小為主，市場(chǎng)分散。國(guó)內(nèi)酒館行業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于酒館的認(rèn)知與定位各有 不同，目前行業(yè)仍主要由獨(dú)立酒館構(gòu)成，少見(jiàn)規(guī)?；放?。 2020 年，中國(guó)在營(yíng)酒館 約 3.5 萬(wàn)家，其中 95%以上為獨(dú)立酒館，按收入口徑計(jì)，2020 年，中國(guó)酒館市場(chǎng) CR5 為 2.20%，海倫司以 1.1%的份額占據(jù)首位。

重氛圍重酒飲，可標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，品牌認(rèn)知助發(fā)展。較傳統(tǒng)餐飲，小酒館的標(biāo)準(zhǔn) 化難度相對(duì)較低。酒館行業(yè)的酒水與小食均是標(biāo)品，可設(shè)立 SOP 流程，簡(jiǎn)單加工即 可上桌，具備標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。酒館注重氛圍感與體驗(yàn)感，對(duì)于環(huán)境、裝修、音 樂(lè)與燈光的要求高，對(duì)于人員服務(wù)要求低，管理難度相對(duì)較小，而選址與裝修、音樂(lè) 與燈光可通過(guò)大數(shù)據(jù)、資金投入及新興技術(shù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。酒館行業(yè)的本質(zhì)是提供飲酒 場(chǎng)景的社交場(chǎng)所，具備第三空間屬性，供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)方少且易于采購(gòu)，盈利水平在餐飲 業(yè)中較好，發(fā)展制約因素在于客流量與消費(fèi)者認(rèn)知，在行業(yè)需求培育釋放大背景下， 酒館業(yè)有望孕育出差異化定位的品牌連鎖企業(yè)。

3.公司研究框架：統(tǒng)看賽道，掘金公司

3.1.賽道比較：團(tuán)餐與酒館，潛力好賽道

供需雙側(cè)，統(tǒng)看賽道?？v覽餐飲產(chǎn)業(yè)鏈，我們認(rèn)為好的餐飲賽道應(yīng)當(dāng)在供需兩側(cè) 賦予餐企做大做強(qiáng)的空間。需求側(cè)所能觸及的消費(fèi)者市場(chǎng)決定了空間高度，好賽道應(yīng) 當(dāng)在市場(chǎng)規(guī)模及發(fā)展增速方面具備優(yōu)勢(shì)；供給側(cè)，細(xì)分類型的可標(biāo)準(zhǔn)化程度，產(chǎn)品標(biāo) 準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化決定了空間長(zhǎng)度，而供應(yīng)鏈體系的建設(shè)決定了空間寬度。依據(jù)此標(biāo) 準(zhǔn)，我們認(rèn)為近年增速快，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)完善的西式快餐、受眾廣闊， 供應(yīng)鏈較為成熟的火鍋是餐飲優(yōu)質(zhì)賽道，乘夜經(jīng)濟(jì)東風(fēng)，快速發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化程度高的 酒館，體量龐大，仍在發(fā)展初期，加速供應(yīng)鏈布局的團(tuán)餐是潛力好賽道，契合消費(fèi)趨 勢(shì)，龍頭引領(lǐng)供應(yīng)鏈整合的休閑餐廳、宴請(qǐng)正餐是機(jī)會(huì)賽道。

3.2.西式快餐：產(chǎn)品工業(yè)化，觸達(dá)是重點(diǎn)

西式快餐高度工業(yè)化，看渠道擴(kuò)張助力增長(zhǎng)。西式快餐在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展已久，在 麥肯巨頭的帶領(lǐng)下，供應(yīng)鏈及標(biāo)準(zhǔn)化已成熟，可實(shí)現(xiàn)流程化生產(chǎn)。當(dāng)前背景下，優(yōu)質(zhì) 西式快餐公司應(yīng)該具備：產(chǎn)品+品牌+渠道優(yōu)勢(shì)，而渠道能否及時(shí)快速高效觸達(dá)消費(fèi) 者是關(guān)鍵。我們選擇西式快餐賽道企業(yè)進(jìn)行比對(duì)分析，綜合比較下，我們認(rèn)為麥肯品 牌勢(shì)能高筑，而華萊士在渠道方面具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

3.3.正餐：競(jìng)爭(zhēng)激烈，比拼綜合實(shí)力

正餐業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)核心因素拆解，產(chǎn)品+品牌+管理+擴(kuò)張是關(guān)鍵。我們認(rèn)為好的餐飲 公司應(yīng)該具備：?jiǎn)蔚旮叻_(tái)率，門店擴(kuò)張能力，快速擴(kuò)張下依舊穩(wěn)定的同店增速，強(qiáng) 成本掌控能力及品牌再造能力，而所有表象指標(biāo)背后可歸因于公司在產(chǎn)品、品牌、管 理及擴(kuò)張上的優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品與品牌勢(shì)能外化即是翻臺(tái)率與強(qiáng)成本管控，產(chǎn)品是餐企之本， 強(qiáng)大的品牌勢(shì)能在收入端打造高翻臺(tái)率，在成本端壓低租金水平，最終成就單店盈利 能力。內(nèi)練管理優(yōu)勢(shì)，外部支撐成本優(yōu)化與高效擴(kuò)張。優(yōu)秀的管理體系對(duì)于門店擴(kuò)張 和成本管控至關(guān)重要，企業(yè)的管理理念，利益分配和激勵(lì)機(jī)制決定員工努力程度和顧 客滿意度，是門店高速擴(kuò)張下盈利的基礎(chǔ)。擴(kuò)張能力領(lǐng)航企業(yè)高度與未來(lái)發(fā)展，品牌 孵化再造成長(zhǎng)能力。

我們選擇火鍋賽道的海底撈、巴奴、呷哺呷哺，休閑餐飲賽道的九毛九、綠茶餐 廳，傳統(tǒng)正餐賽道的同慶樓、全聚德、廣州酒家進(jìn)行比對(duì)，尋求賽道之下的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。 綜合比較，我們認(rèn)為海底撈在火鍋賽道實(shí)力強(qiáng)勁，九毛九在休閑餐飲賽道具備優(yōu)勢(shì)， 百年品牌同慶樓銳意進(jìn)取，有望打造宴請(qǐng)正餐發(fā)展新模式。（報(bào)告來(lái)源：未來(lái)智庫(kù)）

3.4.團(tuán)餐：餐飲黑馬，看產(chǎn)品+管理+擴(kuò)張

團(tuán)餐發(fā)展期，產(chǎn)品力+管理力+擴(kuò)張力領(lǐng)航企業(yè)發(fā)展。團(tuán)餐是 B2B2C 的定制化服 務(wù)，團(tuán)餐運(yùn)營(yíng)考核企業(yè)科學(xué)管理能力，伴隨著甲方管理人員向 80 后接棒，消費(fèi)客群 向年輕一代轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)規(guī)范化推進(jìn)，團(tuán)餐將從依托資源擴(kuò)張的粗放式發(fā)展向以質(zhì)取勝 轉(zhuǎn)型。當(dāng)前時(shí)代背景下，好的團(tuán)餐公司應(yīng)該具備：良好的中標(biāo)拓客能力，而支撐拓客的是企業(yè)背后供應(yīng)鏈+檔口支撐下的優(yōu)秀穩(wěn)定的產(chǎn)品輸出力，信息化+組織管理帶來(lái) 的高效管理能力，及行業(yè)快速發(fā)展下支撐穩(wěn)步擴(kuò)張的資金實(shí)力、人員儲(chǔ)備與客戶資源 所在。我們選擇團(tuán)餐賽道頭部企業(yè)進(jìn)行比對(duì)分析，綜合比較下，我們認(rèn)為德保在產(chǎn)品 與管理方面具備優(yōu)勢(shì)。

3.5.酒館：行業(yè)向上，主看品牌勢(shì)能+渠道擴(kuò)張

酒館行業(yè)風(fēng)起，本質(zhì)是布局酒飲賽道的消費(fèi)場(chǎng)景生意，品牌占據(jù)顧客心智是關(guān) 鍵。受益于夜間經(jīng)濟(jì)繁榮及酒館消費(fèi)場(chǎng)景提升，中國(guó)酒館行業(yè)正處于成長(zhǎng)階段，當(dāng)下 酒館企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將圍繞著品牌勢(shì)能展開(kāi)，企業(yè)的品牌定位，場(chǎng)景打造、價(jià)格定 位、品牌形象與定位的適配性，供給能力能否支撐門店擴(kuò)張，門店擴(kuò)張規(guī)模能否觸達(dá) 足夠多的消費(fèi)者，從而占領(lǐng)顧客心智，牢牢樹(shù)立品牌形象，形成顧客粘性是勝出關(guān) 鍵。我們選擇酒館賽道知名企業(yè)進(jìn)行比對(duì)分析，綜合比較下，我們認(rèn)為海倫司在品牌 勢(shì)能打造與渠道擴(kuò)張方面具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，二者雙向互動(dòng)，形成閉環(huán)正反饋，助推企業(yè) 向上發(fā)展。

4.重點(diǎn)公司分析

4.1.華萊士：時(shí)空差拓展下沉市場(chǎng)，百城萬(wàn)店成渠道王者

本土西式快餐，下沉市場(chǎng)王者。華萊士創(chuàng)辦于 2001 年，是一家集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、 生產(chǎn)、銷售為一體的本土炸雞企業(yè)。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，目前，華萊士全國(guó)現(xiàn)有門店 近 2 萬(wàn)家，90.62%的門店開(kāi)通外賣業(yè)務(wù)，是外賣平臺(tái)銷量第一的炸雞店，且門店多 分布于下沉市場(chǎng)，三線及以下占比達(dá)到 52.6%。2021 年上半年，華萊士品牌旗下食 材供應(yīng)鏈企業(yè)華士食品，實(shí)現(xiàn)收入 24.22 億元，同比增 104.53%，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn) 0.78 億元，同比增 196.51%。

差異化定位，平價(jià)漢堡打開(kāi)市場(chǎng)。華萊士成立之初，經(jīng)營(yíng)模式照搬麥肯，造成價(jià) 格高，銷量少。面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的麥肯巨頭，華萊士從“特價(jià) 123”促銷（可樂(lè) 1 元+雞腿 2 元+漢堡 3 元）得到啟示，持續(xù)鎖定低價(jià)市場(chǎng)，執(zhí)行平價(jià)漢堡策略，從選址與面積、 人員與工資、廣告與研發(fā)、用料與產(chǎn)品尺寸上全方位壓縮成本，把價(jià)格控制在麥當(dāng)勞 和肯德基一半以下，并通過(guò)時(shí)間差與空間差，聚焦麥肯巨頭尚未進(jìn)駐的三線及以下 城市，快速擴(kuò)張，根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，華萊士門店數(shù)及全平臺(tái)總訂單量排名第一，均 超過(guò)肯德基和麥當(dāng)勞總和。

全員開(kāi)發(fā)，鋪就渠道優(yōu)勢(shì)，員工合伙，捆綁各方利益。在“平價(jià)漢堡”的單店 模式打磨成熟后，華萊士開(kāi)始連鎖擴(kuò)張，最終形成了全員開(kāi)發(fā)的擴(kuò)店模式，“門店眾 籌、員工合伙、直營(yíng)管理”的合作連鎖模式，即華萊士鼓勵(lì)全體成員外部擴(kuò)店，提升 擴(kuò)店速度，并通過(guò)門店眾籌的方式，將員工或合作者變成門店合伙人，與公司綁定利 益，華萊士總部提供原材料、物流及品牌輸出等支持，通過(guò)直營(yíng)管理確保門店經(jīng)營(yíng)管 理的統(tǒng)一，全員開(kāi)發(fā)+員工持股+直營(yíng)管理模式保障快速高效的復(fù)制與擴(kuò)張。

瞄準(zhǔn)門店，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈，打造華萊士生態(tài)。華萊士龐大的門店數(shù)量提升了 其議價(jià)能力，允許其進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，從裝修設(shè)計(jì)到廚房設(shè)備，再到雞塊、牛肉、面 包、可樂(lè)等食材原料，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)均可進(jìn)行深度整合，比如食材原料，華萊士通過(guò)整 合龐大的需求，進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，在供應(yīng)商處獲取優(yōu)惠的價(jià)格，統(tǒng)一加工，再把原料配 送至餐廳，保障終端門店的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目前，華萊士已形成了一個(gè)以品牌為核心 的生態(tài)供應(yīng)系統(tǒng)，供應(yīng)范圍涵蓋裝修、食材、培訓(xùn)、管理等方面，完善的生態(tài)將助力 華萊士繼續(xù)擴(kuò)店，打磨品牌形象，提高終端運(yùn)營(yíng)能力，提升同店銷售。

4.2.九毛九：短看太二成長(zhǎng)動(dòng)能釋放，長(zhǎng)看品牌孵化能力兌現(xiàn)

九毛九是表象，太二擔(dān)起業(yè)績(jī)。九毛九是中式快時(shí)尚（休閑）餐飲龍頭集團(tuán)企業(yè)， 旗下?lián)碛芯琶盼鞅辈恕⑻岵唆~、慫重慶火鍋等不同細(xì)分領(lǐng)域的中式餐飲品牌， 其中太二是酸菜魚市場(chǎng)龍頭企業(yè)。截至 2021 年 6 月末，九毛九集團(tuán)擁有 393 家直營(yíng) 餐廳和 26 家加盟店，主要分布在全國(guó) 70 座城市。21H1，集團(tuán)收入 20.21 億元，同 比增加 113%，較 19 年同期增加 63%，21H1 實(shí)現(xiàn)扣非歸母凈利潤(rùn) 1.84 億元，較去 年扭虧為盈，較 19 年同期增加 76.92%。其中，太二品牌實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 3.76 億元， 挑起集團(tuán)業(yè)績(jī)大梁。

發(fā)展歷程：休閑餐飲引領(lǐng)者，多品牌接力奔跑。九毛九集團(tuán)最早可追溯到 1995 年創(chuàng)始人管毅宏先生在?？陂_(kāi)設(shè)的首家面館，十年之后，面館進(jìn)駐廣州并統(tǒng)一以九毛 九品牌命名，2010 年，九毛九從華南市場(chǎng)入手，將開(kāi)店策略鎖定在購(gòu)物中心，由傳 統(tǒng)餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檫B鎖中餐廳運(yùn)營(yíng)者，抓住購(gòu)物中心紅利，九毛九跑出了“3 年 100 家店”的九哥速度。2015 年，在餐飲業(yè)整體下行的大背景下，集團(tuán)開(kāi)啟多品牌、多 概念戰(zhàn)略吸引不同客戶群，相繼創(chuàng)立“太二酸菜魚”、“慫火鍋”等品牌，并逐漸成長(zhǎng) 為領(lǐng)先的中餐廳品牌管理者及運(yùn)營(yíng)者。 2018 年以來(lái)，九毛九為尋求品牌升級(jí)，持續(xù) 收縮，第二成長(zhǎng)曲線太二則接棒擴(kuò)張，撐起集團(tuán)，截至 2021H1，九毛九門店數(shù)收縮 至 91 家，太二總門店數(shù)達(dá)到 286 家。

品牌勢(shì)能：好吃、好看、好玩，洞察消費(fèi)者，打造品牌力。產(chǎn)品好吃：九毛九 集團(tuán)通過(guò)精簡(jiǎn) SKU，專注大單品，為顧客提供高品質(zhì)的食材、精致的菜肴。場(chǎng)景好 看：九毛九集團(tuán)為顧客營(yíng)造有吸引力的用餐氛圍，裝修生動(dòng)美妙，服務(wù)員好看有趣， 用餐場(chǎng)景卓越?；?dòng)好玩：太二洞察新生代消費(fèi)群體的心理，通過(guò)獨(dú)特的口號(hào)，多樣 有趣的活動(dòng)與顧客互動(dòng)，打造個(gè)性化的品牌調(diào)性并擴(kuò)大忠實(shí)顧客基礎(chǔ)。

標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張：高度標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)營(yíng)可復(fù)制。經(jīng)過(guò)管理層多年餐廳經(jīng)營(yíng)探索，九毛九集團(tuán)采用工廠化思維來(lái)運(yùn)營(yíng)餐廳，通過(guò)精簡(jiǎn)旗下品牌的 SKU，簡(jiǎn)化采購(gòu)與物流，提 高菜肴品控，并使用集中采購(gòu)體系確保食品風(fēng)味及質(zhì)量始終如一。九毛九還通過(guò)建立 餐廳標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)程序和提供員工培訓(xùn)，支持餐廳標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，提高門店運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并 積極儲(chǔ)備人才，蓄力擴(kuò)張發(fā)展。

產(chǎn)品供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈垂直整合，助力品牌擴(kuò)張。公司供應(yīng)鏈建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)中， 深度參與核心原材料管理及供應(yīng)鏈中心建設(shè)，20H1，公司啟動(dòng)養(yǎng)魚合作項(xiàng)目，21H1， 公司自己養(yǎng)殖的鱸魚占總采購(gòu)量的 38%。公司目前在廣東，海南，湖北擁有三個(gè)中 央廚房，為門店供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化半成品食材，保證產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)口味統(tǒng)一。目前，全國(guó) 供應(yīng)中心在建，預(yù)計(jì) 24 個(gè)月之后投產(chǎn)，建成后將助力門店快速擴(kuò)張，提高效率的同 時(shí)實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。

品牌孵化：管理與激勵(lì)并舉，助力孵化多品牌。九毛九集團(tuán)形成了開(kāi)放、創(chuàng)新 及共贏的企業(yè)文化，為品牌團(tuán)隊(duì)提供股權(quán)激勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)特定品牌的升級(jí)與創(chuàng)新，并在總 部設(shè)置職能部門，支持品牌開(kāi)發(fā)。在企業(yè)文化、品牌特定的管理及激勵(lì)策略及職能部 門支援下，九毛九開(kāi)發(fā)出多個(gè)具有獨(dú)特概念的品牌，其中，太二品牌在 2016-2020 年間經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由 0.24 億元增加到 3.17 億元，復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá) 98.49%。此外，以太 二為藍(lán)本，集團(tuán)加速孵化新的品牌，比如以慫切入重慶火鍋大賽道，瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)者， 主打工業(yè)風(fēng)與高顏值，開(kāi)業(yè)兩周登頂美食好評(píng)榜，四個(gè)月?tīng)I(yíng)業(yè)額破 400 萬(wàn)，目前進(jìn) 入上海，驗(yàn)證模型。2021 年 8 月，九毛九推出賴美麗烤魚，聚焦千億賽道，主打自 家養(yǎng)魚，活魚現(xiàn)烤，后續(xù)表現(xiàn)值得期待。

4.3.同慶樓：百年品牌沉積蓄力，協(xié)同發(fā)展快速擴(kuò)張

宴會(huì)第一股，多業(yè)態(tài)布局。同慶樓是中華老字號(hào)餐飲品牌，聚焦大眾聚餐和宴會(huì) 市場(chǎng)，截至 21 年 6 月底，同慶樓在安徽、江蘇、北京擁有 58 家直營(yíng)門店，擁有餐 飲、婚禮宴會(huì)、賓館、食品、新餐飲等 5 大事業(yè)部。21H1，同慶樓實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 7.92 億 元，同比增加 68.22%，較 19 年同期上升 7.54%，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn) 0.71 億元，同比 下降 11.08%。21H1，同慶樓食品事業(yè)部已初步完成團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)定標(biāo)、OEM 工廠合作、線上線下銷售體系建立等，發(fā)力預(yù)制菜。

發(fā)展歷程：百年老字號(hào)，發(fā)展新征程。同慶樓品牌創(chuàng)始于 1925 年，1999 年被 國(guó)家貿(mào)易部認(rèn)定為中華老字號(hào)，2004 年，沈基水以 27.3 萬(wàn)元競(jìng)拍得“同慶樓”商標(biāo)， 成為同慶樓的實(shí)控人，次年，安徽同慶樓餐飲發(fā)展有限公司注冊(cè)成立。2009 年開(kāi)始， 同慶樓走出安徽，開(kāi)拓省外市場(chǎng)，當(dāng)年進(jìn)駐江蘇南京，次年，作為徽菜代表企業(yè)入駐 上海世博會(huì)，2012 年，進(jìn)駐北京市。2020 年，登陸 A 股市場(chǎng)，結(jié)合資本，同慶樓 積極向省外拓展，做大做強(qiáng)連鎖規(guī)模。截至 2020 年底，同慶樓在合肥、蕪湖、南京、 無(wú)錫等 12 個(gè)城市擁有 57 家直營(yíng)門店。

品牌勢(shì)能：老字號(hào)形象+區(qū)域深耕+深厚產(chǎn)品力，品牌美譽(yù)度高。同慶樓品牌悠 久，為中華老字號(hào)餐飲，其積累的深厚獨(dú)特的烹飪工藝、龐大的廚師隊(duì)伍與公司研發(fā) 激勵(lì)制度保障了較強(qiáng)菜肴產(chǎn)品力。公司在宴會(huì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年，沉淀專業(yè)優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部形 成完善成熟的婚慶和宴會(huì)管理體系，并培養(yǎng)出專業(yè)婚慶設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，一站式服務(wù)+個(gè)性 化定制打造公司宴會(huì)品牌力。同慶樓深耕安徽、江蘇市場(chǎng)多年，目前在合肥、無(wú)錫擁 有直營(yíng)店超 30 家，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)形成良好口碑。

標(biāo)準(zhǔn)化：成熟運(yùn)營(yíng)體系，穩(wěn)健可復(fù)制。出品：公司制定了《廚部管理手冊(cè)》、《出 品部工作手冊(cè)》等制度，對(duì)原材料保存、加工等環(huán)節(jié)做出細(xì)致且嚴(yán)格的規(guī)定，對(duì)菜肴 制定標(biāo)準(zhǔn)卡，統(tǒng)一出品質(zhì)量。運(yùn)營(yíng)：公司制定《服務(wù)部工作手冊(cè)》、《宴會(huì)管理指導(dǎo)書》 等一系列規(guī)章制度，對(duì)不同崗位服務(wù)人員的服務(wù)流程和行為進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，將標(biāo)準(zhǔn)化 管理細(xì)化至各個(gè)環(huán)節(jié)。

供應(yīng)鏈：供應(yīng)系統(tǒng)持續(xù)完善，集中采購(gòu)+中央廚房保障標(biāo)準(zhǔn)化。采購(gòu)環(huán)節(jié)：公司 堅(jiān)持直營(yíng)，對(duì)所有原材料統(tǒng)一采購(gòu)，通過(guò)與原產(chǎn)地供應(yīng)商合作，在原材料的產(chǎn)出期和 捕撈期大規(guī)模收購(gòu)原料，采用冷鏈鎖鮮技術(shù)，保障原材料質(zhì)量，降本采購(gòu)成本。加工 環(huán)節(jié)：自 2016 年下半年起，公司在合肥、無(wú)錫設(shè)立原材料集中分揀配送中心，原料 在加工基地通過(guò)集中作業(yè)進(jìn)行分類清洗、宰殺、切配、加工，主要菜品通過(guò)中央廚房 集中加工成半成品、成品，進(jìn)行規(guī)范包裝及分揀，全程冷鏈配送至所需門店，實(shí)現(xiàn)連 鎖門店主要菜品的標(biāo)準(zhǔn)化。后續(xù)，公司將建設(shè)原料加工及配送基地，進(jìn)一步確保菜肴 品質(zhì)的穩(wěn)定，提升公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。

擴(kuò)張：快速展店期，培育新業(yè)務(wù)。公司供應(yīng)鏈與管理優(yōu)勢(shì)突出，宴會(huì)婚慶能力+ 連鎖標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建壁壘，當(dāng)前正處于對(duì)外擴(kuò)張期，公司 IPO 募集資金中 4.12 億元 將用于新開(kāi) 15 家餐飲店，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后將為公司貢獻(xiàn)年?duì)I收 6.23 億元，進(jìn)一步帶來(lái)顯 著規(guī)模效益和品牌影響力。 2021 年上半年，公司初步完成食品事業(yè)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通 過(guò)自建食品加工廠，上線 4 條標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線，生產(chǎn)臭鱖魚、名廚預(yù)制菜、速凍面點(diǎn)等， 目前產(chǎn)品正在全面量產(chǎn)，通過(guò)線上下平臺(tái)、商超等進(jìn)行銷售，有望逐步釋放業(yè)績(jī)。

4.4.德保：團(tuán)餐優(yōu)質(zhì)企業(yè)，銳意進(jìn)取布局未來(lái)

頭部團(tuán)餐企業(yè)，布局海內(nèi)外。 深圳德保膳食成立于 2006 年 12 月 22 日，是國(guó) 內(nèi)團(tuán)餐前三企業(yè)，公司聚焦學(xué)校、醫(yī)院、CBD、工廠 4 大板塊，提供現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)餐服務(wù)， 合作客戶包括聯(lián)想集團(tuán)、三一集團(tuán)、港大醫(yī)院、南部戰(zhàn)區(qū)以及汕頭大學(xué)等，業(yè)務(wù)涉及 一二線城市及越南、迪拜等海外市場(chǎng)。根據(jù)團(tuán)餐委數(shù)據(jù)，2020 年，德保為 300 余家 合作客戶提供團(tuán)餐服務(wù)，日供餐達(dá) 100 萬(wàn)余次，年?duì)I收逾 30 億元。

布局產(chǎn)業(yè)鏈，全程可溯源。打通產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)上下游聯(lián)動(dòng)。德保投資 3 億元建 設(shè) 3000 畝種養(yǎng)殖基地和 369 畝農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園，建立覆蓋全國(guó)的 16 大種養(yǎng)殖基地，建 成投產(chǎn) 7 大區(qū)域級(jí)中央廚房，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地農(nóng)產(chǎn)品深加工，配置冷熱鏈配送車隊(duì)，打通從 基地到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)訂單農(nóng)業(yè)。原料可溯源，保障食安。德保逐步完成“圳品” 認(rèn)證，打造農(nóng)產(chǎn)品溯源體系，通過(guò)供應(yīng)鏈數(shù)字化升級(jí)，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)把控產(chǎn)品名稱、規(guī) 格、保質(zhì)期、供貨者名稱及聯(lián)系方式、進(jìn)貨日期等內(nèi)容。

孵化檔口小品牌，試水產(chǎn)品新零售。依托供應(yīng)鏈，德保推出“千牌計(jì)劃”，孵化 餐飲小品牌，助力更多年輕化美食檔口落地。依托種養(yǎng)殖基地穩(wěn)定供應(yīng)，德保打造從 生鮮到熟制的食材標(biāo)品化，開(kāi)發(fā)出盒裝凈菜、調(diào)理肉、速凍菜肴、沙拉輕食等明星產(chǎn) 品，上線京東、淘寶電商平臺(tái)，并與盒馬、天虹超市建立合作關(guān)系，布局零售業(yè)，2021 年初，德保的生鮮蔬菜直供天虹超市，出口迪拜市場(chǎng)。

加碼數(shù)字管理，推進(jìn)智慧餐廳建設(shè)。德保投資千萬(wàn)打通團(tuán)餐場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶消 費(fèi)喜好、菜品價(jià)格、原材料用量、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等數(shù)據(jù)的挖掘分析，進(jìn)一步降本增效。2020 年，德保推進(jìn) 4T 智慧餐廳，通過(guò) 1T 中央廚房-2T 自動(dòng)化烹飪-3T 智能化結(jié)算系統(tǒng)-4T 大數(shù)據(jù)管控，打通管理與出品標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)用戶、菜品、原材料供應(yīng)的打通，提升復(fù) 制能力，不斷完善落地新的智慧餐廳項(xiàng)目點(diǎn)。

4.5.海倫司：洞察消費(fèi)心理，性價(jià)比至上的社交空間

酒館龍頭，快速擴(kuò)張中。海倫司是中國(guó)最大的連鎖酒館，截至 2020 年底，海倫 司擁有門店 351 家，是中國(guó)市場(chǎng)中唯一數(shù)量過(guò) 100 家的連鎖酒館，數(shù)目超第二名 4 倍以上，2021 年 9 月 24 日，海倫司數(shù)量快速擴(kuò)張至 584 家，覆蓋 24 個(gè)省及 104 個(gè)城市。21H1，海倫司收入 8.68 億元，同比增長(zhǎng) 303.6%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 0.81 億元， 扭虧為盈。

發(fā)展歷程：十載求索回歸直營(yíng)，一朝崛起快速擴(kuò)張。2009 年，創(chuàng)始人徐炳忠先 生在五道口成立第一家海倫司酒館，依賴加盟方式，酒館在 2018 年擴(kuò)張至 101 家。 之后，基于團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)發(fā)展的理解和對(duì)整體戰(zhàn)略的考量，海倫司制定了直營(yíng)拓展戰(zhàn)略。 目前，公司直營(yíng)門店數(shù)由 2018 年的 84 家增至 2021 年 9 月 24 日的 584 家，連續(xù)三 年在中國(guó)酒館業(yè)保持最大規(guī)模。

精準(zhǔn)洞察目標(biāo)客戶，極致性價(jià)比引流。海倫司的目標(biāo)客戶為年輕學(xué)生群體，其消 費(fèi)意愿高，但消費(fèi)實(shí)力相對(duì)較弱，海倫司堅(jiān)持為年輕客戶提供極具性價(jià)比的酒水產(chǎn)品 組合，實(shí)現(xiàn)快速贏得客戶。酒水產(chǎn)品：自有產(chǎn)品為主，第三方產(chǎn)品為輔，降本增效。 海倫司及時(shí)識(shí)別年輕客群需求變化，推出多款自有酒飲，2020 年，海倫司自有產(chǎn)品 收入占比 78.5%，并通過(guò)第三方制造商直采，以低于 10 元的瓶裝啤酒售價(jià)維持競(jìng)爭(zhēng) 力，隨著酒館規(guī)模擴(kuò)張，海倫司得以憑借規(guī)模效應(yīng)維持性價(jià)比閉環(huán)，持續(xù)降本增效。 選址：好地段差位置，低租金強(qiáng)口碑。海倫司選址策略是在年輕人經(jīng)常聚集區(qū)域的差 位置開(kāi)設(shè)酒館，年輕群體熱愛(ài)嘗鮮與探索，具有較高的口碑宣傳力及客戶活躍度，小 酒館的第三空間屬性也允許其在性價(jià)比高的地段租賃店面，保持低成本的經(jīng)營(yíng)。

筑起青春社交空間，荷爾蒙點(diǎn)燃氛圍感，氛圍感成就復(fù)購(gòu)率。海倫司定位于年 輕人的社交空間，氛圍感與體驗(yàn)感的打造尤為重要。在氛圍營(yíng)造方面，海倫司使用獨(dú) 具特色的東南亞裝修風(fēng)格，打造異域風(fēng)情，并通過(guò)燈光與音樂(lè)點(diǎn)燃青春荷爾蒙，海倫 司的高上座率與安全監(jiān)管人員的配置給予消費(fèi)者強(qiáng)安全感，在視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、味覺(jué)多重 刺激下，為顧客營(yíng)造活力躁動(dòng) High 且安全放心的環(huán)境氛圍。在體驗(yàn)感打造方面，海 倫司利用抖音、微信等私域空間營(yíng)銷各類酒館活動(dòng)、創(chuàng)意節(jié)日活動(dòng)，增加曝光量，也 會(huì)設(shè)置微信選歌等方式與客戶互動(dòng)，建立情感銜接，增強(qiáng)客戶粘性。目前，海倫司的 微信、抖音及微博官方賬號(hào)累計(jì)粉絲超 750W，海倫司可樂(lè)桶視頻累計(jì)播放量超 10 億次。根據(jù)弗若斯特沙利文調(diào)研數(shù)據(jù)，海倫司在所有酒館品牌中排名第一，18.1%的 受訪者在談及酒館品牌時(shí)會(huì)想到海倫司。

標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，快速?gòu)?fù)制占領(lǐng)市場(chǎng)。海倫司逐步建立起高度標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)模式，在 產(chǎn)品環(huán)節(jié)，海倫司在全國(guó)范圍內(nèi)向顧客提供統(tǒng)一化的招牌產(chǎn)品組合，共 41 款產(chǎn)品， 簡(jiǎn)化采購(gòu)及物流，酒類及小吃產(chǎn)品易于標(biāo)準(zhǔn)化，可快速?gòu)?fù)制。在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，海倫司實(shí) 行一體化酒館運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)酒館選址、裝修、采購(gòu)、音樂(lè)播放等環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一管理， 在門店運(yùn)營(yíng)方面，制定高度標(biāo)準(zhǔn)化的流線型及后廚加工操作流程，支持統(tǒng)一考核與管 理。在店長(zhǎng)培養(yǎng)環(huán)節(jié)，通過(guò)集訓(xùn)、導(dǎo)師、輪崗制度培養(yǎng)店長(zhǎng)，依托標(biāo)準(zhǔn)化制度及簡(jiǎn)潔 的流程指引，培養(yǎng)一名店長(zhǎng)僅需 9 個(gè)月，且店長(zhǎng)對(duì)海倫司文化高度認(rèn)同，為酒館高質(zhì) 量擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。

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