美團(tuán)點(diǎn)評SaaS智能收銀系統(tǒng)如何整合餐飲業(yè)，實(shí)現(xiàn)新一輪餐飲變革?

時(shí)間：2023-01-10 16:29:07來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

第六章. 用供需模型與PEST模型驗(yàn)證新機(jī)會

首先我們從市場供需以及行業(yè)趨勢兩個(gè)維度對新機(jī)會的方向進(jìn)行驗(yàn)證。這里我們先使用供需連模型中供給端與需求端進(jìn)行分析。

針對前面挖出的餐飲企業(yè)未被滿足的核心需求之一

提升堂食收入，子任務(wù)包括：開新門店、開新品牌、門店拉新、會員復(fù)購、消費(fèi)提客單等提升外賣收入，子任務(wù)包括：提升美團(tuán)外賣、餓了么外賣、小程序外賣提升零售收入，子任務(wù)包括：售賣預(yù)包裝商品、售賣半成品或食材

以上屬于餐飲企業(yè)的顯性需求，或者叫代辦任務(wù)。

而隱性需求才是真正未被滿足的關(guān)鍵，包括

請不到專業(yè)營銷運(yùn)營人員，成本高市場營銷團(tuán)隊(duì)人員流動(dòng)大，造成收入波動(dòng)花錢買數(shù)字化工具，效果用不好新技術(shù)、新平臺更新太快學(xué)習(xí)成本高依靠平臺流量拉新成本越來越貴，受平臺壟斷影響利潤買了會員系統(tǒng)，發(fā)展了很多會員，但有量無質(zhì)

這些未被滿足的隱性需求，歸因后主要就是餐飲企業(yè)缺乏專業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營人員與能力造成的。

在拆解完需求后，我們還需要對餐飲市場進(jìn)行細(xì)分拆解，這部分，我們就用到之前的餐飲市場生態(tài)圖的拆解邏輯，一級按照餐飲企業(yè)的規(guī)模維度，二級按照餐飲的典型業(yè)態(tài)，三級按照直營與加盟。這些都是直接影響餐飲企業(yè)經(jīng)營模式、營銷模式、管理模型的要素。

針對上面的需求洞察拆解矩陣，我們可以看到，針對部分大型連鎖餐飲企業(yè)、大量的中型連鎖餐飲企業(yè)和多數(shù)小型連鎖餐飲企業(yè)，會明顯存在隱性需求未滿足且代辦任務(wù)與預(yù)期有差距的情況。這就是需求側(cè)的機(jī)會市場。

供給側(cè)，針對餐飲堂食收入，主要是依靠餐飲SaaS廠商提供的SaaS產(chǎn)品來滿足，如POS、CRM、小程序點(diǎn)餐等產(chǎn)品，最近一年隨著私域運(yùn)營的興起，SCRM和企微SaaS運(yùn)營工具成為餐飲SaaS的新產(chǎn)品。此外還有私域外賣場景的小程序外賣和私域零售場景的小程序商城。

外賣收入，主要是有公域代運(yùn)營公司，提供平臺外賣代運(yùn)營服務(wù)、點(diǎn)評和抖音等新媒體的代運(yùn)營服務(wù)，以及公眾號代運(yùn)營服務(wù)。

目前餐飲服務(wù)市場，有一類通用行業(yè)私域運(yùn)營服務(wù)商，主要借助企業(yè)微信，以及餐廳的會員小程序，為餐廳提供私域運(yùn)營服務(wù)。但它們通常面向頭部大型連鎖餐飲企業(yè)，以項(xiàng)目制交付服務(wù)。

基于餐廳的SaaS系統(tǒng)，依托SaaS工具提供專業(yè)數(shù)字化運(yùn)營服務(wù)乃至全域運(yùn)營服務(wù)還是一個(gè)空白市場。

還進(jìn)一步需要思考的是，這樣的市場與價(jià)值定位，是否具有廣闊的發(fā)展機(jī)會與發(fā)展勢能呢？

接下來，我們用PEST模型，加以分析和尋找新機(jī)會是否具備十倍速的新變量，從而判斷未來的發(fā)展勢能。PEST模型是用于對影響行業(yè)和企業(yè)的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析的一個(gè)方法，針對不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，一般從政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Social）和技術(shù)（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。

政策因素。

最大的變量來自2021年國家針對互聯(lián)網(wǎng)公司加強(qiáng)反壟斷監(jiān)管。正如前文在餐飲SaaS行業(yè)發(fā)展十年S曲線部分已經(jīng)提到，國家對互聯(lián)網(wǎng)反壟斷的監(jiān)管，從2C領(lǐng)域到2B領(lǐng)域，監(jiān)管范圍既有對互聯(lián)網(wǎng)大廠的數(shù)據(jù)違規(guī)、市場違規(guī)、消費(fèi)者隱私保護(hù)違規(guī)的處罰，也有平臺濫用市場壟斷地位對強(qiáng)迫商家進(jìn)行二選一的不正當(dāng)競爭行為，還有在投資與收購企服行業(yè)頭部公司的違規(guī)行為等。

而這些變化對行業(yè)發(fā)展的正向變量，是對整個(gè)行業(yè)的數(shù)字互聯(lián)與數(shù)字流動(dòng)的10倍好，打破了原來的數(shù)據(jù)受限于不同平臺、不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)割裂，讓數(shù)字化運(yùn)營具有了更大范疇的數(shù)字源。這讓數(shù)字化運(yùn)營的價(jià)值可以進(jìn)一步獲得放大。

我們最近幾天看到的騰訊將持有的京東股份以紅利形式派發(fā)股東，美團(tuán)全面接入快手開放平臺，都是在國家加強(qiáng)對互聯(lián)網(wǎng)大廠的反壟斷監(jiān)管后，這些大型平臺公司的斷臂自保。壟斷導(dǎo)致封閉，反壟斷帶來開放與機(jī)會。

經(jīng)濟(jì)因素。

最大的變量是最近兩年出現(xiàn)的新消費(fèi)熱潮，正持續(xù)涌入餐飲行業(yè)，資本化加速了餐飲的連鎖化發(fā)展。中國餐飲行業(yè)發(fā)展的一大制約，就是中國餐飲的連鎖化程度過低。相比歐美等發(fā)達(dá)國家的餐飲市場，中國餐飲百強(qiáng)僅占不到10%的市場份額，而歐美這一數(shù)字達(dá)到30%以上。中國餐飲市場的碎片化，是造成中國作為餐飲大國，餐飲市場卻大而不強(qiáng)。

在資本推動(dòng)下的中國餐飲市場，正掀起一波連鎖發(fā)展的浪潮，中國餐飲企業(yè)，已吹響了集結(jié)號，跑步向中餐的千店時(shí)代和快餐茶飲的萬店時(shí)代加速前進(jìn)。餐飲加速連鎖化進(jìn)程，必然在需求側(cè)，對專業(yè)的數(shù)字化營銷與運(yùn)營人員及專業(yè)運(yùn)營能力的需求，有了十倍速的提高。

社會因素，有兩個(gè)變量。

變量一，是疫情的常態(tài)化，讓餐飲企業(yè)對數(shù)字化與在線化經(jīng)營的需求快速上升。疫情已經(jīng)持續(xù)兩年，隨著又一輪變種病毒Omicron的泛濫，讓疫情的結(jié)束始終無法預(yù)期。而國內(nèi)采取的強(qiáng)管控政策，讓餐飲企業(yè)的堂食經(jīng)營總是處于不確定與受影響的狀態(tài)。在此情況下，餐飲企業(yè)對提升線上的外賣與零售收入的需求快速提升，同時(shí)在疫情常態(tài)化下，借助數(shù)字化營銷穩(wěn)定堂食的需求也與日俱增。這些都構(gòu)成對數(shù)字化在線運(yùn)營的需求增長。

變量二，是隨著餐飲平臺的壟斷，餐飲企業(yè)原來主要依靠的公域流量成本快速上漲，對餐飲企業(yè)越發(fā)難以負(fù)擔(dān)。幾年前平臺電商已上演過的悲劇，在餐飲行業(yè)又再次出現(xiàn)。為了降低對平臺的流量過度依賴，大多數(shù)餐飲企業(yè)，都開始積極主動(dòng)的擁抱私域流量。未來，借助餐飲SaaS SCRM系統(tǒng)，構(gòu)建起餐飲企業(yè)自己的DTC運(yùn)營體系，這一需求，必將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

技術(shù)因素。

最大的變量來自于，餐飲行業(yè)SaaS化的提速。雖然在過去兩年，餐飲SaaS在美團(tuán)與阿里的入局后，徹底改變了原來的格局和發(fā)展節(jié)奏，但隨著美團(tuán)快速成為餐飲SaaS的市場領(lǐng)導(dǎo)者，以及阿里本地生活的緊隨其后，不可否認(rèn)，中國的餐飲行業(yè)，正快速從10年前，信息化程度最落后的行業(yè)之一（落后的兩大原因：1）由于餐飲企業(yè)通常不重視IT建設(shè)且IT預(yù)算極低，2）餐飲信息化領(lǐng)域長期缺乏優(yōu)秀的軟件公司進(jìn)入），到今天整個(gè)餐飲行業(yè)的SaaS化率已經(jīng)突破45%。

如果我們大膽的預(yù)測，餐飲行業(yè)會不會在未來2年內(nèi)，成為中國第一批全面實(shí)現(xiàn)全行業(yè)SaaS化的垂直行業(yè)，中國500萬連鎖餐廳（剔除過小的個(gè)體夫妻老婆店餐廳），全面完成了SaaS化與數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，全面實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在線、運(yùn)營在線、營銷在線、管理在線。我們大膽的猜想，未來的SaaS市場裝機(jī)，美團(tuán)覆蓋300萬家餐廳、阿里覆蓋100萬餐廳、嘩啦啦覆蓋60萬家餐廳、其他廠商覆蓋40萬餐廳。

SaaS行業(yè)過去若干年一直有個(gè)熱點(diǎn)話題，就是SaaS的生態(tài)化與PaaS化。很多細(xì)分SaaS賽道的頭部廠商，都希望學(xué)習(xí)Salesforce，通過發(fā)展PaaS能力構(gòu)建自己的SaaS生態(tài)。生態(tài)化最大的難點(diǎn)，其實(shí)是SaaS生態(tài)所覆蓋的商戶規(guī)模是否足夠支撐并吸引足夠多的ISV加入生態(tài)建設(shè)。而PaaS平臺的構(gòu)建，只是實(shí)現(xiàn)生態(tài)化的技術(shù)手段。

當(dāng)餐飲SaaS市場真正完成上述的集約化布局時(shí)，也許將進(jìn)入餐飲SaaS生態(tài)化發(fā)展階段。今天，我們已經(jīng)看到過去幾年，美團(tuán)與餓了么，都在逐步建設(shè)自己應(yīng)用開放市場和服務(wù)市場，這里我們也做個(gè)大膽的預(yù)測，兩家平臺公司的SaaS業(yè)務(wù)，也有可能向PaaS+生態(tài)化方向發(fā)展。

在餐飲行業(yè)率先完成信息高速路建設(shè)后，餐飲SaaS作為行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，完善的基礎(chǔ)設(shè)施，將成為餐飲SaaS的數(shù)字化運(yùn)營的新供給。借助SaaS運(yùn)營實(shí)現(xiàn)經(jīng)營增收也成為行業(yè)十倍好的新需求。

借助SaaS數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施提升餐飲收入將是未來十倍好的新需求。隨著餐飲SaaS的全行業(yè)普及，提供數(shù)字化運(yùn)營的新供給的機(jī)會即將到來。

經(jīng)由供需模型分析，以及通過PEST模型對宏觀勢能蘊(yùn)含的10倍好要素洞察，我們再次確定了餐飲SaaS模式創(chuàng)新的新機(jī)會，即："為已完成SaaS升級的連鎖餐飲企業(yè)，提供數(shù)字化運(yùn)營增長服務(wù)，助力品牌收入增長。"

這將是餐飲SaaS行業(yè)下一個(gè)破界新機(jī)會。

第七章. 以生態(tài)錯(cuò)位、核心競爭力與戰(zhàn)略杠桿構(gòu)建新機(jī)會的商業(yè)模式

明確了新機(jī)會的方向只是創(chuàng)新思考的第一步，還需要進(jìn)一步思考的是：

這個(gè)機(jī)會別人會不會做？這個(gè)機(jī)會別人能不能做？這個(gè)機(jī)會需要什么核心能力？這個(gè)機(jī)會落地的戰(zhàn)略杠桿是什么？

要想清楚上述系列問題，就需要借助下面幾個(gè)思維模型來輔助思考，

錯(cuò)位競爭分析模型競爭力分析模型戰(zhàn)略杠桿模型

接下來，我們就逐一進(jìn)行思考與分析。

首先是如何與市場上的各類在位企業(yè)錯(cuò)位競爭。

在一個(gè)已經(jīng)成熟且進(jìn)入高度競爭的市場，后來者很難期望單憑自己所發(fā)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)新模式想法，就可以實(shí)現(xiàn)對在位企業(yè)的彎道超車。因?yàn)榧幢阋婚_始在位企業(yè)沒有意識到你所發(fā)現(xiàn)的新機(jī)會，但一旦你將模式跑通，在位企業(yè)完全可以憑借自身在市場的領(lǐng)導(dǎo)地位、技術(shù)實(shí)力與運(yùn)營能力，實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制。這也是為什么過去幾年，很多VC經(jīng)常會問創(chuàng)業(yè)公司的一個(gè)問題，“BAT抄你怎么辦？”

為了避免這種同質(zhì)競爭的情況發(fā)生，后來者最佳的方法，就是采用“與其更好不如不同”的錯(cuò)位競爭策略。錯(cuò)位競爭，聽起來容易，做起來卻很難。典型屬于一聽就懂，一用就錯(cuò)的思維模型。為什么會這樣呢？關(guān)鍵是很多人，沒有搞懂錯(cuò)位競爭的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)該放在哪里。錯(cuò)位的關(guān)鍵，不是“錯(cuò)”，而是“位”。

“位”指的是生態(tài)位，價(jià)值網(wǎng)。我們知道，每家企業(yè)的業(yè)務(wù)都是建立在特定價(jià)值網(wǎng)基礎(chǔ)上的，企業(yè)因價(jià)值網(wǎng)的選擇而成功，企業(yè)同樣也會被成就它的價(jià)值網(wǎng)所束縛。而企業(yè)是極難打破自己建立的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的。因此，與在位企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位，才能真正實(shí)現(xiàn)與在位企業(yè)的錯(cuò)位競爭。而如果只是在市場策略、產(chǎn)品功能、運(yùn)營方法、銷售打法等方面錯(cuò)位，競爭者都比較容易通過業(yè)務(wù)調(diào)整迅速削減或消除錯(cuò)位差異。

錯(cuò)位競爭分析模型，有幾個(gè)關(guān)鍵要素，

典型競爭對手，要將類型的典型競爭對手都找到，確保不要遺漏可能有競爭關(guān)系的對手或潛在對手。找出對手的價(jià)值主張，也就是其客戶價(jià)值網(wǎng)。包括它的主要客戶群體，以及它為客戶解決什么問題，滿足什么需求。這可以從其官網(wǎng)或市場材料中獲取。對手強(qiáng)化價(jià)值網(wǎng)的策略，即它做了什么來建立和強(qiáng)化其價(jià)值主張。新機(jī)會與對手的業(yè)務(wù)重合度，新機(jī)會是否與對手的主營業(yè)務(wù)重疊。新機(jī)會與對手的錯(cuò)位模式，錯(cuò)位模式一般為三種，“做不了”，即受制于價(jià)值網(wǎng)，對手無法做這件事；“看不上”，對手認(rèn)為這事不值當(dāng)做，比如高端的看不上低端的（寶馬看不上吉利）；“夠不著”，心里想做，但自身的效率、成本、技術(shù)等達(dá)不到要求，比如天貓品牌旗艦店做不了拼多多的低端拼團(tuán)生意。

按照錯(cuò)位競爭的分析模型，我們分別對市場上幾類公司進(jìn)行競爭分析。

平臺SaaS公司，如美團(tuán)/阿里。

主要服務(wù)于單店、小型連鎖、中型連鎖餐飲企業(yè)，主要價(jià)值是提供線上線下一體化解決方案，并提供全渠道客流營銷方案，這里的全渠道主要是在自有流量體系內(nèi)流量打通，如美團(tuán)系或阿里系，SaaS產(chǎn)品的性價(jià)比很高。它們通過提供標(biāo)準(zhǔn)化的軟硬件一體化SaaS產(chǎn)品，以極高性價(jià)比并捆綁平臺流量等政策，快速實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)市場客戶占領(lǐng)。

平臺SaaS公司的錯(cuò)位模式是“做不了”。這是由于平臺公司的業(yè)務(wù)模式與資本價(jià)值網(wǎng)決定的。平臺的目標(biāo)是能夠?yàn)樽畲蠓秶氖袌隹蛻羧禾峁?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)最大的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效益。因此，選擇標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS產(chǎn)品，才是平臺公司的最正確的選擇。

而SaaS上的運(yùn)營服務(wù)，一方面標(biāo)準(zhǔn)化程度遠(yuǎn)低于SaaS產(chǎn)品，其次需要一定的運(yùn)營人員投入，對于平臺公司，SaaS運(yùn)營服務(wù)不同于團(tuán)購或外賣業(yè)務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)較高的交易抽傭CPS模式。試想對于SaaS產(chǎn)品覆蓋了300萬餐廳的一個(gè)平臺公司，是否會每年額外花數(shù)億甚至更多，建立一支幾千人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，去服務(wù)這些餐飲商家呢？平臺的資本價(jià)值網(wǎng)決定其很難做出這樣選擇的。

獨(dú)立的餐飲SaaS公司，如嘩啦啦、天財(cái)商龍。

主要服務(wù)大型連鎖餐飲和中型連鎖餐飲，主要價(jià)值是提供連鎖餐飲數(shù)字化一體化閉環(huán)解決方案。他們都具有20年以上專注餐飲信息化的歷史和技術(shù)積累，提供面向大中型連鎖餐飲企業(yè)所需要的完整全面的數(shù)字化子系統(tǒng)，覆蓋大中型連鎖餐飲全經(jīng)營管理場景。

獨(dú)立餐飲SaaS公司的錯(cuò)位模式是“看不上”。這些獨(dú)立餐飲SaaS公司，大多有起源或定位為軟件公司，有較強(qiáng)的軟件基因和技術(shù)研發(fā)背景，但對于服務(wù)運(yùn)營通常采取看輕的態(tài)度。所以屬于做軟件的看不起做服務(wù)的。因此他們通常都不會重視運(yùn)營服務(wù)。認(rèn)為這是客戶自身應(yīng)解決的。但他們忽略了SaaS的第二個(gè)“S”，就是服務(wù)的意思。如果只用軟件的思維去做SaaS，忽視客戶成功的運(yùn)營，注定是很難取得長期成功的。

專注公域運(yùn)營的平臺外賣/點(diǎn)評運(yùn)營服務(wù)商，如食亨、再慧這類公司。

主要是面向大型連鎖餐飲和中型連鎖餐飲，主要以偏輕快餐、茶飲、咖啡及泛零售業(yè)態(tài)為主，提供餐飲外賣零售數(shù)字化運(yùn)營服務(wù)和基于大眾點(diǎn)評等新媒體的流量與內(nèi)容運(yùn)營服務(wù)。這類公司的特點(diǎn)，是有比較強(qiáng)的公域流量運(yùn)營和平臺外賣業(yè)務(wù)運(yùn)營能力，在平臺外賣業(yè)務(wù)上，會借助自研的外賣SaaS工具進(jìn)行運(yùn)營，是比較典型的運(yùn)營型服務(wù)公司。

平臺外賣/點(diǎn)評運(yùn)營服務(wù)商的錯(cuò)位模式是“夠不著”，因?yàn)檫@類公司基本是從流量運(yùn)營業(yè)務(wù)發(fā)展起來，比較懂公域平臺的線上運(yùn)營流程與打法，但這類公司缺乏SaaS的know-how，特別是餐廳到店業(yè)務(wù)和基于到店?duì)I銷SaaS的運(yùn)營。缺乏SaaS的基因，讓這類公司在基于餐飲SaaS上的數(shù)字化運(yùn)營能力會較為薄弱。所以，是夠不著。但這也是指在一定時(shí)間內(nèi)的相對差距。

通用行業(yè)私域運(yùn)營服務(wù)商，如景栗等。

他們主要是面向大型連鎖餐飲、中型連鎖餐飲，并且以偏快餐、茶飲、咖啡及泛零售業(yè)態(tài)為主。他們會面向餐飲、零售、休娛連鎖門店的私域運(yùn)營和私域增長解決方案。他們的優(yōu)勢是專用私域數(shù)字化流量與增長運(yùn)營，也比較熟悉連鎖門店的數(shù)字化SaaS工具的運(yùn)營。

通用行業(yè)私域運(yùn)營服務(wù)商的錯(cuò)位模式也是“夠不著”，因?yàn)檫@類私域增長運(yùn)營的服務(wù)商，過往比較多服務(wù)的行業(yè)，聚焦在母嬰、零售、快消品牌，特別是大品牌。餐飲相對服務(wù)的很少，因?yàn)橄啾攘闶劭煜笅胄袠I(yè)，餐飲企業(yè)體量小、預(yù)算少。而餐飲作為低頻低客單重服務(wù)的行業(yè)，私域運(yùn)營的方法與前述的幾個(gè)行業(yè)有較大差異。因此，通用行業(yè)私域服務(wù)商，進(jìn)入餐飲就需要建立餐飲行業(yè)的運(yùn)營know-how，也是需要一定時(shí)間的。此外，通用行業(yè)私域運(yùn)營服務(wù)商，也存在自身非SaaS背景，在深度使用工具和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營方面，是存在明顯短板的。

最后是本地化的收銀代理服務(wù)商。

這類公司一般是傳統(tǒng)的收銀軟件公司的本地代理商，兼顧為客戶提供實(shí)施與售后服務(wù)。這類公司的優(yōu)勢是本地化，貼近客戶，客情好，響應(yīng)速度快。但他們的問題也很明顯，一是沒有專業(yè)的運(yùn)營服務(wù)人員，或者是付不起錢，或者是當(dāng)?shù)卣胁坏剑蛘呤钦械脚囵B(yǎng)出來留不住。所以他們定位就是給廠商干臟活。他們的錯(cuò)位模式，就是“做不了”。

通過對上述五類競爭對手的分析，競爭威脅最大的前兩類，一個(gè)做不了，一個(gè)看不上。因此新機(jī)會的賽道可以有效實(shí)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)錯(cuò)位。而有兩類服務(wù)運(yùn)營型公司，短期是夠不著的，但中期會成為競爭對手，就需要抓住時(shí)間窗口，快速建立優(yōu)勢。同時(shí)，由于他們都有對SaaS深度應(yīng)用的短板。

解決了錯(cuò)位競爭的問題，接下來還要分析做新機(jī)會需要具備哪些關(guān)鍵的能力，哪些可以成為核心競爭力，以此構(gòu)建未來的護(hù)城河。這就需要用到VRIO核心競爭能力分析模型。

VRIO模型，是1991年由杰恩巴尼提出，在《從內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢》（1995）一文中概括了該模型的核心思想：可持續(xù)競爭優(yōu)勢不能通過簡單地評估環(huán)境機(jī)會和威脅，然后僅在高機(jī)會、低威脅的環(huán)境中通過經(jīng)營業(yè)務(wù)來創(chuàng)造?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢還依賴于獨(dú)特的資源和能力，企業(yè)可把這些資源和能力應(yīng)用于環(huán)境競爭中。為了發(fā)現(xiàn)這些資源和能力，管理人員必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價(jià)值的、稀缺的、模仿成本高的資源，然后經(jīng)由他們所在的組織開發(fā)利用這些資源。

所謂VRIO模型，就是四個(gè)維度，價(jià)值（value)、稀缺性（rarity）、難以模仿性（inimitability)和組織（organization）加以分析。

我們首先需要找出，針對新機(jī)會的業(yè)務(wù)方向，需要具備哪些資源或能力，然后從VRIO四個(gè)維度，對每項(xiàng)資源或能力，進(jìn)行難易評估，最后，找出在每個(gè)方面，都具有較高門檻的資源或能力，這項(xiàng)資源或能力，將可能成為未來新機(jī)會對應(yīng)的業(yè)務(wù)的核心競爭力。

我們一共找出了六項(xiàng)所需資源或能力，

專業(yè)運(yùn)營服務(wù)團(tuán)隊(duì)數(shù)字化運(yùn)營方法論的持續(xù)迭代與創(chuàng)新對運(yùn)營服務(wù)團(tuán)隊(duì)的賦能與知識庫系統(tǒng)餐廳的數(shù)字化場景運(yùn)營能力基于主流餐飲SaaS軟件的數(shù)字化運(yùn)營增收能力構(gòu)建智運(yùn)營專家系統(tǒng)知識與工具體系能力

并對每項(xiàng)資源或能力，分別從VRIO的角度進(jìn)行了評估，這里由于篇幅有限，就不要一一贅述分析過程了。最后我們看到，“構(gòu)建智運(yùn)營專家系統(tǒng)知識與工具體系能力”，具備核心競爭力的特征。這底層的邏輯，代表了對基于SaaS的數(shù)字化運(yùn)營的理解。基于SaaS的數(shù)字化運(yùn)營，它不是傳統(tǒng)基于SOP和最佳實(shí)踐的運(yùn)營方法，而是需要構(gòu)建一套專家系統(tǒng)，并在專家系統(tǒng)上搭建起智運(yùn)營體系，這個(gè)專家系統(tǒng)本身也是一套運(yùn)營SaaS。

所謂的智運(yùn)營，可以理解為依靠專家系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)AI輔助+數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+專業(yè)運(yùn)營人員的數(shù)智化運(yùn)營?；诓惋婼aaS的數(shù)智化運(yùn)營，它是后SaaS時(shí)代的一個(gè)新物種，這里做個(gè)類比，有點(diǎn)像L2級的自動(dòng)駕駛，是從數(shù)字化到數(shù)智化的創(chuàng)新探索。

下面再說說如何打造新機(jī)會的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略杠桿。戰(zhàn)略杠桿是混沌學(xué)園一個(gè)非常重要的創(chuàng)新模型，核心是找到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的四個(gè)“一”。

Tech技術(shù)紅利、資本助力下的餐飲連鎖化”。

戰(zhàn)略杠桿，構(gòu)建業(yè)務(wù)增長飛輪，形成業(yè)務(wù)增長的正循環(huán)。

最后，讓我們回到本文開篇所提出的這個(gè)命題，

“餐飲SaaS，是終場還是中場？”

經(jīng)過前面的層層拆解、思考、驗(yàn)證，我想讀者朋友們是否也和我一起有了答案。

是的，“餐飲SaaS，是終場，也是中場”。

這里借用美團(tuán)網(wǎng)王興在2016年提出的互聯(lián)網(wǎng)下半場的比喻。

餐飲SaaS，是終場也是中場。它是以數(shù)字化建設(shè)為目標(biāo)的上半場即將結(jié)束，它是以數(shù)字化服務(wù)為目標(biāo)的下半場即將到來。

也許，正如SaaS所對應(yīng)的四個(gè)英文單詞，“Software as a Service”所暗示的，SaaS的下半場，也將從軟件為重，向服務(wù)為重轉(zhuǎn)移。

作為中國SaaS行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或從業(yè)者，不管是餐飲SaaS還是任何一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域SaaS，我們都處于中國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、科技創(chuàng)新、民族復(fù)興的大時(shí)代下，無論是上半場，還是下半場，都是創(chuàng)業(yè)者們充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的競技場。

最后，我想引用英國知名政治家丘吉爾的一句話作為全文的結(jié)束語，

Now this is not the end.

It is not even the beginning of the end.

But it is perhaps the end of the beginning.

這不是結(jié)局。

甚至也不是結(jié)局的序章。

但它或許是序章的結(jié)局。

祝愿每一位奔跑在SaaS行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在2022年保持認(rèn)知破界，一路向前。

我講的可能都是錯(cuò)的。

Tony哥說

2021年12月25日

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