最大連鎖餐飲公司即將讓位，星巴克為什么用了30多年就超越麥當(dāng)勞？

時間：2023-01-07 02:18:49來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

距今 62 年，麥當(dāng)勞全球門市數(shù)量達到 3 萬 6889 家。

距今30 年，星巴克全球門市總數(shù)達到 2 萬 5734 家。

野村證券（Nomura）分析師Mark Kalinowski年初預(yù)測：星巴克憑藉已經(jīng)持續(xù)數(shù)年的擴張思路，不僅能順利完成 2021 年開出 3.7 萬家門市的目標，之后突破 4 萬家，甚至在遠期達到 5 萬家店都有可能 — 在商業(yè)史上，還沒有任何一個零售品牌達到過這樣的規(guī)模，目前最接近 4 萬家門市的只有麥當(dāng)勞。

也就是說，星巴克將會超越麥當(dāng)勞，成為全球最大的連鎖餐飲公司。如果都按照現(xiàn)在我們認知意義上的星巴克、麥當(dāng)勞來算，這個時間不到 40 年。

受到年輕人追捧的星巴克則進入了黃金時代，過去十年裡，全球門市總數(shù)成長超過 1 萬家，每週服務(wù)超過 8500 萬消費者；僅在中國，2016 年就開出超過 300 家門市，幾乎是一天一家新店的節(jié)奏。

從未來成長趨勢來看，星巴克遠好過麥當(dāng)勞。

而從很多方面來看，星巴克和麥當(dāng)勞都很相似。不管怎麼說，他們已經(jīng)成為了事實上的競爭對手。而在這些年裡，星巴克到底比麥當(dāng)勞多做了什麼、又做對了什麼？

換句話說，星巴克所代表的明星餐飲公司，和曾經(jīng)的麥當(dāng)勞相比，進化出了什么技能？

麥當(dāng)勞靠的是特許經(jīng)營，而星巴克的幾萬家門市大多都是自營

麥當(dāng)勞發(fā)家于一家只提供漢堡包、薯條和奶昔等幾種食物、運營效率卻極高的路邊小店，但真正讓其商業(yè)模式發(fā)揮最大價值、加速流動到全美乃至全球市場的，是為其設(shè)計了「特許經(jīng)營」擴張模式的雷·克羅克。

而星巴克則放棄了特許經(jīng)營模式，幾乎自主運營了所有門市。目前，在其全球近 3 萬家門市中，以美國為代表的絶大多數(shù)門市都是品牌自營，海外市場門市也喜歡採用本地合資公司的方式運作。

麥當(dāng)勞美國 1 萬 4000 個特許經(jīng)營門市背后大約有 300 個加盟商，最大的也只擁有 69 家門市。而星巴克美國的直營店為 6764家。這無疑對品牌的運營管理能力、以及資金流的使用方式提出了更高的要求。

麥當(dāng)勞要買地，星巴克都是租賃，這讓自營模式的星巴克同樣能夠快速擴張

如果將這些年麥當(dāng)勞從特許經(jīng)營商獲得的營收拆解來看，就能發(fā)現(xiàn)這家公司在業(yè)績下滑時，還能基本穩(wěn)定維持賺錢的秘訣：門市銷售額的分成、以及新加盟商繳納的初始加盟費所占的比例都不高，最多的反而是房租收入。

買地和租地，以及這兩種模式擴張速度的快慢，就是麥當(dāng)勞與星巴克目前門市增速差距如此之大的根本區(qū)別。

同樣都是選人流量大的地方開店，但星巴克用多個門市侵略性地覆蓋一個地區(qū)

以目前星巴克在全球布局最密集的城市之一上海為例：目前近 500 家門市已經(jīng)覆蓋整個市中心、以及后期開發(fā)出來的數(shù)個城市副中心。

在商務(wù)區(qū)和購物區(qū)兩類門市中，前者開在辦公樓底層，店面小、外帶比例高；后者則可以滿足社區(qū)居民日常購物時的聊天、社交需求。這樣做的好處是，能夠用更小的店舖面積，帶來更大的客流量和銷售收入。

星巴克的門市面積一般都比麥當(dāng)勞小，這也讓星巴克在尋找物業(yè)時，能夠更靈活。

麥當(dāng)勞比星巴克的坪效高，但每個星巴克員工為公司創(chuàng)造的收益比麥當(dāng)勞要高

如果沒有足夠多的門市作為支撐，客單價相對較低的星巴克，還是無法達到麥當(dāng)勞那樣的單店盈利水準。事實上，在行業(yè)機構(gòu)QSR的年度榜單中，麥當(dāng)勞幾乎一直是全美坪效（單位面積物業(yè)所帶來的銷售額）最高的餐飲品牌，僅在2010年被炸雞品牌 Chick-fil-A 短暫超越。

但按年報披露的數(shù)字計算，全球每位星巴克僱員一年能為公司創(chuàng)造的營收，目前基本相當(dāng)于麥當(dāng)勞的 4 倍。它可能已經(jīng)是整個行業(yè)裡員工效率最高的公司之一了。

更少的人力成本，意味著更高的效率。

更快上市、更早拓展海外市場，讓星巴克更好地利用了全球化機會

在麥當(dāng)勞和星巴克發(fā)家的美國本土，餐飲業(yè)是一個年收入達到7092億美元，行業(yè)僱員數(shù)達到1400萬人的行業(yè)，也是全球最大的餐飲市場。

由于本土市場潛力巨大，麥當(dāng)勞的前 50 年基本都致力于此，直到 1990 年代才開始大力拓展海外市場。

但在上市和全球化的幾個關(guān)鍵時間節(jié)點上，星巴克的CEO舒茲都推動著公司更快做出決策。

1992 年星巴克上市時只有 165 家門市，4 年后就開始大規(guī)模拓展海外業(yè)務(wù)；而麥當(dāng)勞等到擁有 700 多家門市時才得以上市，拓展海外市場更是在公司成立 50 年之后才開始做的事。

更早上市，也意味著星巴克可以有效利用融資、發(fā)債、收購股票等一系列金融手段，靈活解決公司擴張過程中可能面臨的資金問題，并逐步收回在發(fā)展成熟的海外市場的控制權(quán)。而公司的品牌價值和市值，也在這一過程中被逐步提升，顯示出了很強的槓桿效應(yīng)。

在20世紀末期，麥當(dāng)勞被公認為高速成長的跨國公司典范，是美式資本主義在全球取得輝煌勝利的標志。但從實際的成長情況來看，星巴克才是真正利用好這一機會，獲得了巨大成長空間的公司。

對于未來市場趨勢把握，星巴克比麥當(dāng)勞更敏感，數(shù)位化是最典型的了

在野村證券分析師Mark Kalinowski的報告中，曾將星巴克與 Chick-fil-A（福來雞）并稱為行業(yè)內(nèi)兩大最注重技術(shù)的連鎖餐飲公司 — 從店面 Wi-Fi 系統(tǒng)、公司網(wǎng)站、App 到社群網(wǎng)站帳號，星巴克很早就開始使用這些數(shù)位化手段瞭解消費者需求，并對產(chǎn)品和服務(wù)進行相關(guān)的調(diào)整。

而麥當(dāng)勞正經(jīng)八百地在全公司推行數(shù)位化業(yè)務(wù)，則要到 2015 年。于是到 2016 年，你能看到他們密集地開始測試自助點單機、App 點單、行動支付、第三方平臺外賣……總之，是各種各樣的線上渠道。

星巴克的進化，最終還是因為市場需求的變化

麥當(dāng)勞打破了人們對于正餐形式的概念，用乾淨(jìng)的環(huán)境、標準化的產(chǎn)品、快捷、高效和高品質(zhì)的服務(wù)，最終滿足的其實還是人們對于食物的基本需求。

星巴克提供的則是一種體驗，是食物之外的那一部分空間概念：消費者來到店內(nèi)，更多是尋求家與辦公室之外用于放鬆、社交的第三空間，咖啡飲品僅是附加服務(wù)。

相比而言，它比麥當(dāng)勞要更難獲取消費者。從這個角度來說，這也是比麥當(dāng)勞進化的地方。你從下圖也能看到這具體是指什麼。

它最終所順應(yīng)的，還是我們作為消費者對于「吃點什么」這件事上需求的變化 — 不管是更便捷、更健康、更多元的咖啡選擇，還是想要滿足基因深處對于甜食和脂肪的需求，在星巴克的門市裡都能夠得到實現(xiàn)。

而星巴克的標淮化改造，可能也學(xué)習(xí)了麥當(dāng)勞的經(jīng)驗

你可能也聽說過，麥當(dāng)勞為了提高備餐效率而專門設(shè)計出的雙面烤盤和 V 型薯條鏟 — 這是這家大公司曾在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造的又一類革新。

自從星巴克從1999年引入全自動咖啡機 Thermoplan 后，事情就變得簡單多了：店員只需要定時裝填咖啡豆，按需在機器上按下按鈕，就能很快地獲得一份濃縮咖啡，使整條流水線更快地滾動起來。

不可否認的是，麥當(dāng)勞作為全球最大連鎖餐飲公司，為整個行業(yè)累積了不少商業(yè)運作經(jīng)驗，或者啟發(fā)。

距離 4 萬家還有一段時間，但星巴克的挑戰(zhàn)也已經(jīng)來了

隨著麥當(dāng)勞在全球門市數(shù)近年增至3.5萬家以上，如何和特許經(jīng)營商一起運營好這些門市，讓它們不至于在激烈的市場競爭中倒閉，成了比開店更值得關(guān)注的事。