為什么只有加盟連鎖才能成長出真正的餐飲大品牌？1

時(shí)間：2023-01-03 14:56:35來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

文/劉戈

1954年的一天，52歲的奶昔攪拌機(jī)推銷員雷·克洛克開車來到圣貝納迪諾，這是一個距離洛杉磯60英里的一個沙漠小鎮(zhèn)。

專程來此的目的，來自一個優(yōu)秀推銷員天然的好奇心——為什么這里一家普通的“得來迎”餐廳居然買了8臺奶昔攪拌機(jī)？“得來迎”就是“Drive-in”的音譯，其實(shí)就是賣給司機(jī)熱食的路邊小店。

這種業(yè)態(tài)在上世紀(jì)30年代開始在美國出現(xiàn)。比起汽車的普及，“得來迎”餐廳大量出現(xiàn)，更重要的因素是多條州際公路的開通。在電影《創(chuàng)始人》中，雷·克洛克開車沿著66號公路往返于芝加哥和洛杉磯之間的鏡頭反復(fù)出現(xiàn)。

66號公路在1938年通車，大蕭條時(shí)期政府的大規(guī)模就業(yè)救助計(jì)劃加速了公路的竣工。公路從美國東北的芝加哥穿越美國中西部到達(dá)西南部的洛杉磯圣塔莫尼卡海灘。這條被稱為“美國大街”的公路，在長達(dá)半個多世紀(jì)的時(shí)間里孕育了眾多的電影、音樂、繪畫等藝術(shù)作品，承載了美國人對那一段歲月的集體記憶。現(xiàn)在，圣塔莫尼卡海灘伸向太平洋的棧橋基本就是66號公路紀(jì)念公園，可以買到有關(guān)66號公路各種各樣的紀(jì)念品。

從上世紀(jì)初開始，以福特T型車為代表的低價(jià)汽車出現(xiàn)，汽車開始快速進(jìn)入家庭，到1930年，美國將近90%的家庭擁有了汽車，每千人汽車擁有量達(dá)到245輛，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2019年中國每千人175輛的數(shù)字。

州際公路讓公路不再僅僅是出行線路，而成為城市商業(yè)的延伸。加油站、汽車修理、汽車旅館和路邊餐廳帶動一些原本荒涼的地方變成小鎮(zhèn)。商人們敏銳地意識到，公路上的車流已經(jīng)成為“黃金之河”，眾多的消費(fèi)品品牌，都誕生于公路商業(yè)，除了我們這里寫到的麥當(dāng)勞，還有肯德基、Dairy Queen、假日酒店等著名品牌。曾經(jīng)一度輝煌后來銷聲匿跡的餐飲、零售、旅館品牌更是不計(jì)其數(shù)。

上午11點(diǎn)鐘的時(shí)候，雷·克洛克來到餐館的門外，看到的是這樣一副場景：餐廳是一個立在路口的八角形建筑，占地也就20平方米左右，服務(wù)員是清一色的小伙子，穿著整齊的白色衫褲，戴著白色紙帽子?？腿藗兺Ｏ萝噥?，在售賣柜臺前排隊(duì)，然后拎著一袋袋漢堡包回到汽車上。

他隨機(jī)采訪一個顧客，顧客告訴他：這里只花15美分就可以買一個貨真價(jià)實(shí)的漢堡，不像在其他“得來迎”等很長時(shí)間。他問另外一個蹲在地上啃漢堡的建筑工人，大概幾天會來一次，工人回答說：我每天都來。克洛克一直在外邊觀察到下午兩點(diǎn)半，才走進(jìn)餐廳做了自我介紹。

在接下來的交談和參觀之后他對這家餐飲小賣部得到以下信息：1.他們只賣有限的幾種食品，而不是像別家為了迎合顧客賣很多種；2.他們把食品制作和服務(wù)的每一步都明確步驟，使之規(guī)范化。讓每個員工了解工作完成的細(xì)節(jié)并遵照執(zhí)行，而不是根據(jù)自己的習(xí)慣來；3.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，每個漢堡都用0.1磅的牛肉餅；4.價(jià)格低，每個漢堡售價(jià)15美分，咖啡5美分，薯?xiàng)l10美分。一頓飯30美分搞定。

餐廳老板麥當(dāng)勞兄弟還帶雷·克洛克去見了他們新店的設(shè)計(jì)師，在新的設(shè)計(jì)方案中，餐廳外觀被設(shè)計(jì)成紅白黃三個顏色，鮮亮醒目，在屋頂設(shè)計(jì)豎起了兩個大大的拱門。另外，洗手間被設(shè)計(jì)進(jìn)了餐廳。在老店和其他品牌的餐廳，洗手間通常在停車場的另外一邊，和辦公室、倉庫或者加油站在一起。

有關(guān)麥當(dāng)勞的傳說早已經(jīng)爛大街，但以上這幾個方面，至今依然是支撐麥當(dāng)勞品牌的核心因素。

從發(fā)達(dá)國家工業(yè)化過程中餐飲的變化趨勢來看，都是從工業(yè)化早期的夫妻店開始逐漸發(fā)展和分化。在工業(yè)化后期逐漸發(fā)展成高端品牌餐廳、普通特色餐廳和連鎖快餐廳三種業(yè)態(tài)。其中連鎖快餐廳占據(jù)最大市場份額。

生活方式和飲食習(xí)慣的不同，讓中美連鎖快餐不具備完全的可比性，日本連鎖快餐業(yè)可能更具借鑒意義。日本連鎖快餐行業(yè)從上世紀(jì)70年代中期進(jìn)入高速發(fā)展期，此時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平基本達(dá)到了美國50年代的水平。此后的20年時(shí)間，行業(yè)的市場規(guī)模每年以15%左右的速度擴(kuò)張。

目前日本共有60多個上市餐飲企業(yè)，其中大多以連鎖經(jīng)營的方式占據(jù)市場，涌現(xiàn)出吉野家、食其家等眾多擁有上千家店面的連鎖快餐品牌。

日本連鎖餐飲品牌基本集中在蓋飯和面條兩個品類。雖然不像美式快餐那樣追求外帶的便捷性，但和美式快餐一樣，連鎖快餐占據(jù)了幾乎絕大多數(shù)份額的廉價(jià)餐飲市場。

對于中國餐飲業(yè)來說，學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞搞快餐是餐飲業(yè)長達(dá)30年的一塊心病。真正意義上的連鎖快餐品牌仍然沒有出現(xiàn)。當(dāng)然，這句話的另外一層意思是，這其中蘊(yùn)藏著巨大的商業(yè)機(jī)會。

問題的關(guān)鍵在于，大家學(xué)習(xí)的是上世紀(jì)90年代來到中國，已經(jīng)功成名就的麥當(dāng)勞，而不是1955年艱苦創(chuàng)業(yè)時(shí)的麥當(dāng)勞。成為主流大品牌后的麥當(dāng)勞，擁有眾多的店鋪和強(qiáng)大的品牌，這讓它在和供應(yīng)商談判時(shí)擁有極高的議價(jià)權(quán)。但初創(chuàng)時(shí)的麥當(dāng)勞并沒有這些優(yōu)勢。

早期的麥當(dāng)勞是零售漢堡的“工廠”，注意，其實(shí)并不是餐廳。麥當(dāng)勞成為一家真正餐廳是十幾年后的事情。1966年，麥當(dāng)勞才擁有了第一家有座位的餐廳。

麥當(dāng)勞一直“吹噓”的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物超所值”這四個關(guān)鍵詞，最重要的是最后一個“物超所值”，也就是廉價(jià)。

在當(dāng)時(shí)，普通美國白領(lǐng)的月收入大概在300~400美元左右，也就是說，一個人每月的收入至少可以買2000多個漢堡。如果換算成現(xiàn)在的中國收入和價(jià)格，假設(shè)一個白領(lǐng)的月收入是6000~10000元，差不多每個漢堡也就賣3~5元人民幣。一個漢堡、一袋薯?xiàng)l加一杯咖啡，解決一頓飯不超過10塊錢。

這個價(jià)格，加上麥當(dāng)勞的品質(zhì)、服務(wù)和清潔，使?jié)h堡包成為一種任何人每天都吃得起，任何人都不覺得有失身份，任何人都沒有衛(wèi)生上的心理障礙，兼容所有消費(fèi)者的餐廳。

在只有很少的店面、沒有品牌優(yōu)勢的時(shí)候如何做到廉價(jià)？只有一個辦法，那就是特許經(jīng)營。

早期，家庭夫妻店是麥當(dāng)勞的基礎(chǔ)。一般的分工是丈夫負(fù)責(zé)營運(yùn)和設(shè)備保養(yǎng)，太太負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和行政。夫妻店的好處是，他們會傾盡全力進(jìn)行運(yùn)營，自己直接參加勞動而不用支付工資，這是降低成本最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。如果采取直營模式，大量的正式雇傭管理人員必然提高門店的運(yùn)營成本。

一個廣為流傳的說法是，麥當(dāng)勞其實(shí)是一家靠房地產(chǎn)地租差賺錢的企業(yè)，因此才可以讓價(jià)格如此低廉。在最初開展特許經(jīng)營的時(shí)候，為了幫助持牌者選擇更恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營場所，麥當(dāng)勞的確曾經(jīng)長期租賃房產(chǎn)按照自己的理念裝修改造后租給持牌者，但其實(shí)這從未成為一個主要的盈利方式。在麥當(dāng)勞最早加盟的160家餐廳里，只有60家是公司建造或改造的，其他100家門店都是持牌者自己租賃的。

常識告訴我們，在餐飲這樣高度競爭的行業(yè)里，如果公司的商業(yè)模式不是聚焦在產(chǎn)品和服務(wù)本身，而是從房租或資本運(yùn)作中賺錢，是沒有成功可能性的。也因?yàn)檫@個認(rèn)識，雷·克洛克最終讓提出這個想法的合伙人走人。

麥當(dāng)勞的商業(yè)模式中還有一條最重要的原則，就是自己并不為持牌加盟店提供食物半成品。為什么不向持牌加盟商供貨？雷·克洛克這樣解釋：如果我向他們供貨就會產(chǎn)生利益沖突。我不能一方面當(dāng)他們是合作伙伴，另一方面又賣給他們東西來獲取利潤。一旦成為他們的供貨商，我就會更多考慮生產(chǎn)什么才可以賣的出去并賺錢，而不是幫助加盟者提高他們的營業(yè)額，這樣一來，我潛意識里就會想方設(shè)法降低成本以提高自己的利潤，這樣勢必會影響產(chǎn)品的質(zhì)量。這樣對加盟系統(tǒng)會產(chǎn)生負(fù)面影響。這違背我們千方百計(jì)幫助加盟者成功的宗旨。

事實(shí)上，早期麥當(dāng)勞的利潤獲取有三個途徑，一個是自己經(jīng)營少量直營店的利潤，一個是持牌加盟費(fèi)用，一個是持牌加盟店?duì)I業(yè)額的抽頭，比例是1.9%。

不從持牌加盟商身上賺錢，而是通過扶持加盟商增加營業(yè)額來賺錢。這是中式加盟連鎖和麥當(dāng)勞早期的加盟連鎖商業(yè)模式上的本質(zhì)區(qū)別。由于很難搞清楚持牌加盟商的真實(shí)營業(yè)額，中式連鎖加盟都放棄了通過營業(yè)抽頭來獲取利潤，這從根本上導(dǎo)致了持牌加盟商和連鎖品牌之間無法形成共同的合作伙伴關(guān)系。也就導(dǎo)致，一旦加盟之后，最終都會走向持牌加盟商不聽話的結(jié)果。

所以，由于品牌基礎(chǔ)不牢，在快速發(fā)展一段時(shí)間之后，眾多持牌加盟商通過他們共同的努力搞砸連鎖品牌是必然的結(jié)果。這也是中國主流餐飲品牌始終無法成長起來的真實(shí)原因。

作者為央視財(cái)經(jīng)評論員

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