從規(guī)模走向規(guī)模經(jīng)濟(jì)，鍋圈食匯回歸餐飲初心

時間：2023-01-03 09:57:10來源：zyn欄目：餐飲美食新聞閱讀：

　　預(yù)制菜源自美國，在日本因冷鏈技術(shù)發(fā)展而普及。后疫情時代，預(yù)制菜在中國餐飲市場加速滲透，成為行業(yè)的新風(fēng)向。

　　9月，第一財經(jīng)與CBNData發(fā)布“Growth50·2022中國新消費品牌年度增長力榜單”，預(yù)制菜品牌鍋圈食匯入選。

　　鍋圈食匯的發(fā)展，得益于踩準(zhǔn)了“宅經(jīng)濟(jì)”的風(fēng)口。反復(fù)的疫情推動消費進(jìn)一步向線上轉(zhuǎn)移，而餐飲行業(yè)剛需、高頻的屬性未變，新零售餐飲品牌紛紛緊跟變化迎來紅利期。

　　預(yù)制菜賽道方興未艾，鍋圈食匯能否站上C位?

　　發(fā)力食材供應(yīng)鏈，為規(guī)模化奠基

　　作為國內(nèi)僅次于海底撈的第二大食材采購商，鍋圈食匯面向C端市場，產(chǎn)品線已覆蓋火鍋、燒烤、鹵味、一人食、快手菜、飲品、西餐、生鮮等八大場景。

　　通過外賣平臺或者鍋圈APP，選食材、餐具，然后付款，吃一頓火鍋所需的全部食材就能直達(dá)餐桌。

　　從C端預(yù)制菜的核心需求出發(fā)，“省時”、“健康”、“性價比”是鍋圈食匯布局預(yù)制菜賽道的重點。

　　以美團(tuán)下單為例，在鍋圈食匯門店購買火鍋原材料，選購下單、配送到家，滿足全家三口一頓飯量的食材大約在150-200元之間，相比線下火鍋，能做到同樣的口感好、品質(zhì)佳，可見其在性價比上的顯著優(yōu)勢。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2022年中國連鎖餐飲行業(yè)報告》，2021年火鍋和燒烤的人均消費在80元左右，且消費者的消費意愿在持續(xù)增加。

　　這在一定程度上驗證了鍋圈食匯“好吃不貴”的口號。同時，在普惠的價格基礎(chǔ)上，鍋圈食匯擁有超700種SKU。

　　除了性價高和品類豐富外，鍋圈食匯的配送速度也較快，這些優(yōu)勢反映出的是一個規(guī)?；匿N售網(wǎng)絡(luò)。

　　成立于2017年，鍋圈食匯目前在國內(nèi)門店總數(shù)已超8000家，多數(shù)深入社區(qū)布局。

　　支撐鍋圈食匯快速規(guī)模化的，是良性的食材供應(yīng)鏈體系建設(shè)。不管是把控食材質(zhì)量，還是推新品、擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)，都需要生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)的快速反應(yīng)。

　　疫情反反復(fù)復(fù)，更是凸顯出自建供應(yīng)鏈的重要性。對于餐飲企業(yè)和新零售品牌而言，供應(yīng)鏈體系是成敗關(guān)鍵因素之一。

　　行業(yè)前二的食材采購商中，海底撈早在2011年就成立了蜀海，負(fù)責(zé)餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)。而鍋圈食匯同樣打通了上下游環(huán)節(jié)，建立起一體化、數(shù)字化的供應(yīng)鏈體系。

　　供應(yīng)鏈方面，通過整合600家上游ODM和OEM工廠，并建立17個現(xiàn)代化中心倉、30多個分倉冷配物流網(wǎng)絡(luò)、1000多個冷凍前置倉，鍋圈食匯搭建起從工廠到門店的一體化供應(yīng)鏈體系。

　　鍋圈食匯采取單品單工廠模式，挑選合作工廠的優(yōu)勢單品，而非采取整包模式，進(jìn)一步降低了對單一供應(yīng)商的依賴。門店的規(guī)模效應(yīng)也讓公司掌握了更大的供應(yīng)端議價權(quán)，從而實現(xiàn)成本優(yōu)勢。

　　此外，鍋圈食匯還在2019年成立了鍋圈云信息中心，將大數(shù)據(jù)應(yīng)用至整個供應(yīng)鏈，支撐起數(shù)百個SKU生產(chǎn)供應(yīng)以及質(zhì)量把控。

　　一體化供應(yīng)鏈體系為鍋圈食匯食材保鮮和品質(zhì)把控提供了保障，而數(shù)字化系統(tǒng)的接入，則是將鍋圈食匯的供應(yīng)體系升級成“并行網(wǎng)狀”的體系，加強了品牌內(nèi)外部的效率。

　　可以說，完善的供應(yīng)鏈體系為鍋圈食匯快速地“跑馬圈地”提供了基礎(chǔ)。但是，鍋圈食匯的擴(kuò)張之路也并非一帆風(fēng)順。

　　構(gòu)筑護(hù)城河與規(guī)?；囃?/p>

　　回顧鍋圈食匯過去兩年多的擴(kuò)張之路，疫情以來，線下餐飲市場的空缺不斷被線上餐飲品牌占領(lǐng)，“宅經(jīng)濟(jì)”受到資本熱捧。

　　專注居家預(yù)制菜的鍋圈食匯以此為契機(jī)，獲得6輪累計金額近30億元的融資，實現(xiàn)線下快速擴(kuò)店。

　　規(guī)?；窍M品牌最大的競爭力。有完善的供應(yīng)鏈、規(guī)模化的銷售網(wǎng)絡(luò)，才能攤薄成本，打造寬廣的護(hù)城河。

　　最好的例子就是Sysco，作為美國餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龅慕^對霸主，它通過不斷地建立銷售基地、配送中心、配備人員，擴(kuò)大覆蓋網(wǎng)絡(luò)，降低了配送的邊際成本。同時，向多元化的食品品類拓展，成為市場上的巨無霸。

　　成為中國的Sysco是鍋圈食匯、海底撈等中國食材供應(yīng)商的夢想，火鍋、燒烤都不是低單價、高復(fù)購的餐飲品類，規(guī)?；瘞淼某杀?、品類優(yōu)勢更加明顯。

　　另一方面，在競爭激烈的中國餐飲市場，開店某種意義上就是最好的市場營銷。

　　覆蓋24個省3個直轄市，多數(shù)深入社區(qū)布局的超8000家門店，也為鍋圈食匯做了最好的品牌宣傳。

　　盡管快速擴(kuò)張的好處頗多，但值得注意的是，鍋圈食匯的拓店主要以加盟商數(shù)量增長為主。加盟模式的通病是協(xié)同效應(yīng)偏弱，對品牌方來說，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是有可能發(fā)生的。

　　更何況，加盟模式上，鍋圈食匯推出了“0元”的模式，盡管有利于擴(kuò)店，但也導(dǎo)致鍋圈食匯失去了加盟費這一收入來源。一定程度上，這是快速擴(kuò)張的代價之一。

　　同時，品牌對加盟店的管理能力難以和直營店相比。隨著不斷擴(kuò)張加盟商數(shù)量，鍋圈食匯的運營能力實際上被不斷削弱。

　　在研究中國連鎖品牌的過程中，產(chǎn)品力、品牌力往往受到更多關(guān)注，但餐飲品牌想要具備強大的競爭力，運營力的作用不可忽略。

　　當(dāng)銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋大半個中國時，如何通過運營體系保證所有門店是標(biāo)準(zhǔn)的，產(chǎn)品時高品質(zhì)的，是所有品牌商通過加盟模式擴(kuò)張時必須要考慮的。

　　快速“增重”的鍋圈食匯，未來要花更多時間來提升內(nèi)部管理能力，避免“虛胖”導(dǎo)致的利潤不足。

　　當(dāng)然，先加快速度“跑馬圈地”的思路是對的，“宅家吃火鍋、燒烤”作為新需求，仍然是一個增量市場。

　　鍋圈食匯現(xiàn)階段的虧損，其實是一種培養(yǎng)市場的“沉淀性”投入。問題是，它能否形成可持續(xù)的發(fā)展，喝上預(yù)制菜市場的“頭啖湯”?

　　萬億預(yù)制菜市場，鍋圈回歸餐飲業(yè)初心

　　20世紀(jì)70年代到80年代，是預(yù)制菜在美國、日本快速發(fā)展的時代。

　　冷鏈運輸發(fā)展及冰箱普及打開了美國、日本預(yù)制菜的市場空間，Sysco、日冷等大量食材供應(yīng)商涌現(xiàn)。

　　當(dāng)下中國的人口結(jié)構(gòu)、勞動人口比、家庭人口結(jié)構(gòu)等指標(biāo)與那個年代的日本十分相似，城市工作生活的快節(jié)奏催化了預(yù)制菜等便捷食物的發(fā)展。

　　預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)規(guī)模，從2010年的70億左右，發(fā)展到2020年2500億元，十年復(fù)合增速在20%左右。預(yù)計到2025年將會突破8000億元，其中在C端市場的規(guī)模占比將接近30%。

　　不同于歐美、日本一定程度保留生吃習(xí)慣，中國飲食習(xí)慣更偏向熱食，鍋圈食匯由火鍋、燒烤切入預(yù)制菜賽道，精準(zhǔn)抓住了國內(nèi)預(yù)制菜消費群體的偏好。

　　正如Sysco提出的“產(chǎn)品有價格與價值兩個維度，比起迅速的價格反應(yīng)，對兩者的綜合考慮才會讓公司更有競爭力。”

　　鍋圈食匯的價值不僅是提供便捷的食材，更是帶來餐桌上的全套解決方案，從而滿足了年輕一代消費者不費事地居家吃高品質(zhì)火鍋、燒烤的需求。

　　同時，豐富的食材品類，也為鍋圈食匯在后疫情時代繼續(xù)搶占線下餐飲留出的市場空缺埋下伏筆。

　　鍋圈食匯不少食材可以“一菜多吃”，比如冰鎮(zhèn)小龍蝦的食材，也可以做成小龍蝦甜筒。根據(jù)官方視頻號提供的食譜，預(yù)制菜的即配即烹給消費者帶來了更多元的選擇。

　　這也反映出鍋圈食匯正在不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)邊界，全面地進(jìn)入預(yù)制菜市場各個細(xì)分領(lǐng)域，迎接萬億市場紅利。

　　預(yù)制菜行業(yè)市場化程度非常高，但行業(yè)集中度卻較低，幾乎沒有全品類的賽道龍頭誕生。

　　但是，這個賽道正涌入越來越多的種子選手。不僅有盒馬、安井食品、得利斯等原生預(yù)制菜企業(yè)，也有國聯(lián)水產(chǎn)等農(nóng)林牧漁領(lǐng)域的企業(yè)跨界而來，還有海底撈、西貝等下游玩家向上游拓展完善自身生態(tài)。

　　從長期來看，賽道玩家不斷增加是一件好事。回到行業(yè)現(xiàn)狀，餐飲消費者購買預(yù)制菜的消費習(xí)慣并未真正養(yǎng)成，更多品牌和資本的進(jìn)入能夠加速預(yù)制菜向餐飲行業(yè)滲透的步伐。

　　另一方面，競爭加劇下，預(yù)制菜品牌必須具備核心競爭力，才能實現(xiàn)突圍。鍋圈食匯憑借與供應(yīng)商緊密協(xié)作的“價值共振”開放生態(tài)構(gòu)建了供應(yīng)鏈護(hù)城河，并借助加盟商的力量，初步形成了規(guī)?；匿N售網(wǎng)絡(luò)。

　　下一步，鍋圈食匯需要思考的是，如何從規(guī)模走向規(guī)模經(jīng)濟(jì)，把優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢。

　　歸根結(jié)底，餐飲行業(yè)的初心要回歸食材本身。推出更多解決痛點的新品美食，抓住消費者的胃，才是鍋圈食匯提升盈利能力的關(guān)鍵。

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